Değişim Yaklaşımı – İş Sağlığı ve Güvenliği – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri
Değişim ihtiyacını ele almak için bir strateji geliştirmek Artık değişimden kaçamayacağınıza veya değişimi görmezden gelemeyeceğinize ikna olmalısınız; her halükarda olacak ve buna planlı bir şekilde yanıt verebilir veya sizin ve organizasyonun bunu karşılamak için gelişme şeklinin tesadüfen olmasına izin verebilirsiniz. İlk yaklaşımın daha etkili olduğunu düşünüyorum. Gelişen değişimin, sadece organizasyon planlı değişime dahil olduğu için durmayacağı belirtilmelidir. Birisi başka bir şirkette işe girdiği anda, daha önce çalıştığı organizasyonda evrimsel bir değişim olmuştur. Bir organizasyonda farklı türde değişiklikler meydana gelebilir. Bazıları planlı, bazıları ise nadir ve beklenmedik olaylara verilen yanıttan kaynaklanabilir. Motive olmuş bireylerin organizasyonun işleri daha iyi yaptığını görme arzusu, değişimin bir başka itici gücüdür. Bu, yalnızca kişinin tutumundan kaynaklanabilir veya bireyin çıkarları ile örgütün çıkarları arasındaki iyi uyumun bir sonucu olabilir. Kuruluş kendisi için doğru ortamı yaratabilir, ancak daha da ileri giderek onu gerçekten teşvik edebilir. Bazen değişim, yaklaşan bir krizden doğar. Kötü performans gösteren bir ürün grubu düşürülebilir veya kötü performans gösteren bir bölüm uygun bir alıcıya satılabilir. Kötü performans gösteren bir bölümün yöneticisi transfer edilebilir veya tamamen bırakılabilir. Kriz, başgösteren, yavaş yavaş ortaya çıkan bir olaydan ziyade akut olabilir. İzole bir maden sahasındaki ekipman arızası nedeniyle büyük bir güç kaynağının ani kaybı olabilir veya aşırı yağmur, kuraklık veya kar yağışı olabilir. Değişiklikler, kuruluşun tepki verme biçiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Yaklaşmakta olan bir krizi yönetmek için gereken değişiklik, yeni bir CEO, yeni bir üst yönetim ekibinin atanması, yeniden yapılanma ve departman yöneticilerinin değiştirilmesi veya ayrılması olabilir. Değişim, özellikle daha fazla değişiklik meydana gelmeden veya kuruluş üzerinde zorlamadan önce onu yatıştırmak için çok az zaman varsa, büyük miktarda zaman ve enerji tüketebilir. Kurumsal yaklaşım Yasal yaklaşım Kamu maliyesi yaklaşımları Siyasal yaklaşım Nedir Geleneksel kamu maliyesi Kurumsal yapısal yaklaşım Bireysel mali Yaklaşımlar Kamu maliyesinin Amaçları Kuruluşların değişimi başarmak için benimsediği bir dizi yaklaşım vardır. Birincisi, organizasyonun yapısını değiştirmek. Bu kesinlikle oldukça hızlı bir değişim görünümü verebilir, ancak özellikle tabanda istenen gerçek değişiklikleri elde edebilir veya etmeyebilir. İkinci olarak, teknoloji de sıklıkla bir değişim aracı olarak tercih edilmektedir. Örneğin, e-posta ve İnternet, iletişim kurma ve bankacılık yapma şeklimize hızlı bir giriş yaptı. Ses tanıma ve ses çoğaltma yazılımı yaygın olarak kullanılmaktadır. Telefon görüşmelerini yönetmek için otomatik santraller yaygın hale geldi. Kullanmak için daha verimli yöntemler aramamak, insani bir zayıflık olarak görülüyor. İnsanları makinelerle karşılaştırmak için kullanılan birçok kriterde makineler daha iyi çıkıyor. Ancak pazar araştırması, müşterilerin hala bir makineyle değil bir insanla uğraşmak istediğini ortaya çıkarabilir. Değişime yönelik üçüncü yaklaşım, insan temelli bir yaklaşımdır. İnsanların algılarını, tutumlarını ve davranışlarını denemek ve değiştirmek için eğitim, koçluk, atölye çalışmaları ve psikolojik teknikler kullanılır. Dördüncü bir yaklaşım, organizasyonun görevlerini değiştirmektir. Örneğin, bazı küçük madencilik şirketleri, 1999-2000 “net patlaması” sırasında e-ticaret şirketleri olarak yeniden keşfedildi. Hatta biri 'yetişkin ürünleri'ne geçti. Sapmalara, fırsatlara veya beklenen fırsatlara yanıt veren değişimi sağlamak için ne tür tipik strateji kullanılır? (Değişimin, kararlaştırılan şeye değil, daha önce olmuş olana yanıt vermek için yapıldığına dikkat edin.) Bu bölümün başlarında, 'Entegrasyon stratejileri...' bölümünde bir İSG planını tanıtmak için kullanılan adımları tartışmıştık. İSG değişikliği olsun ya da olmasın her türlü değişikliği başlatmak için temelde benzer bir planlı yaklaşım benimsenebilir. Güvenlik kültürü anketlerinden daha önce bahsedilmiştir ve algıları, tutumları ve değerleri ölçmek için kullanılabilir. Değişimi başlatmak, insanların mevcut algılarının, tutumlarının ve değerlerinin açılıp destekleyici bir ortamda incelenebileceği kolaylaştırma yöntemlerine ihtiyaç duyabilir. Yeni veya değiştirilmiş paradigma (değerler, tutumlar ve inançlar dizisi) daha sonra tanıtılabilir. Üçüncü adım, yeni paradigmanın benimsenmesini ve sahiplenmesini sağlamak ve onu kilitlemektir. Yeni bir paradigma dirençle, kayıtsızlıkla veya kabullenmeyle karşılaşabilir. Bu sorunlardan ilk ikisinin önceden tahmin edilmesi ve bunların üstesinden gelmek için yöntemlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, değişiklik nadiren olduğu kadar düzenlidir. İnsanlar arasındaki ve organizasyonların bölümleri arasındaki etkileşimleri içerir. Değişim insanlarda kaygıya (kaygı) neden olur. Yani değişim öylece olmayacak. İlerlemek için kendini gösteren herhangi bir şansı değerlendirme ihtiyacı olacaktır. Resmi ve gayri resmi güç kaynakları tanımlanmalı ve ya bir tarafa çekilmeli ya da kuşatılmalıdır. Değişimle güçlü bir şekilde özdeşleşmeye ihtiyaç duyulacak ('O her zaman takım kaldırma konusunda açık') ama aynı zamanda başkalarından nasıl destek kazanılacağını da biliyor. Kendi gücünüzle istikrarlı bir şekilde ilerleyebiliyorsanız, dışarıdan itilmeyi beklemeyin, ancak değişiklik durursa ne zaman dışarıdan yardım (örneğin bir İSG yetkilisi) arayacağınızı bilin. Pilot projeler, şüphecilere değişikliğin desteğe değer olduğunu göstermek için de kullanılabilir. İnsanların yeni bilgi ve becerileri nasıl ve neden edindiklerini anlamak da ilerlemeye yardımcı olacaktır. Bir değişiklik yönetimi prosedürü geliştirmek ve prosedürün kullanımını hangi seviyedeki değişikliklerin tetiklemesi gerektiğini belirlemek önemlidir. Değişim, organizasyon yapısı, yeni malzemeler, çalışma koşulları, ekipman, araçlar, kontrol yazılımı, prosedürler, çalışma talimatları, ürünler, süreçler, işyeri düzeni, sorumluluk veya onarımlar gibi çok çeşitli öğeleri içerebilir. İSG açısından atılması gereken temel adım, değişikliklerin doğru bir şekilde tanımlanmasını ve gözden geçirilmesini sağlamaktır. Gözden geçirme, yeni tehlikeleri tanımlamalı, değişen riski değerlendirmeli ve gerekli kontrol önlemlerinde değişiklik yapılmasını sağlamalıdır. Değişimin bir sonucu olarak riskte bir artıştan kaçınmaya çalışmak gerekir. Değişikliklerin sorumlu bir kişiden resmi olarak onaylanması önemlidir ve bir kez gerçekleştirildikten sonra, bir sonraki inceleme incelemesi yapılmalıdır. Tasarım ve satın alma süreçlerinin bu yaklaşımı ve yasaların gerektirdiği yeni onayları yansıtması gerekir.

Modelin Bileşenleri – İş Sağlığı ve Güvenliği – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri

Modelin Bileşenlerinin Tanımları

Bir “tehlike”, potansiyel bir bedensel hasar kaynağıdır. Tehlikeler, sağladıkları enerji türü açısından, yani mekanik, termal, elektrik, kimyasal veya iyonlaştırıcı radyasyon veya kesintiye uğrattıkları enerji alışverişi açısından sınıflandırılabilir; yani termal denge veya oksijen kullanılır.

Bir “kaza”, normal aktiviteyi kesintiye uğratan planlanmamış bir olaydır. Kişisel yaralanma veya mal hasarına neden olabilir veya olmayabilir. Bir “yaralanma”, ya tekabül eden yerel ya da tüm vücut yaralanma eşiğini aşan miktarlarda (darbe ya da elektrik çarpması gibi) vücuda enerji verilmesinden ya da normal koşullara müdahaleden kaynaklanan bir bedensel hasar birimidir. 

Bir ‘hata’, bazı uyaranlara verilen eksik veya uygunsuz bir yanıttır. Bu “kaza” tanımı, güvenlik mühendisleri tarafından sıklıkla kullanılan bir tanımdır. ‘Tehlike’ ve ‘yaralanma’ tanımları Haddon’un çalışmasına dayanmaktadır.

Öğretim modeli aşağıdakilerin rolünü şematik olarak gösterir:

(a) eksik veya uygun olmayan yanıt(lar); ve
(b) potansiyel olarak zarar verici enerji kaynağı.

Yaralanma nedensel dizisi her zaman bir tehlike ve bir hata içerir. Çoğu durumda bir hata, planlanmamış bir olaya yol açacaktır; yani bir kaza. Herhangi bir tehlike yoksa, dizi o noktada sona erecektir, ancak hata-kaza geçişi bir tehlikenin varlığında gerçekleşirse veya geçişin kendisi bir tehlike getiriyorsa, o zaman çeşitli faktörlere bağlı olarak bir yaralanma olabilir. sonuç.

Model, tehlikenin iki şekilde ortaya çıkabileceğini göstermektedir. Bir sonraki kurbanın bir hatası, örneğin bir toksinin yanlışlıkla yutulması yoluyla meydana gelebilir.

Alternatif olarak, başka bir kişinin, zaman veya mekandan uzak bir hatasıyla ortaya çıkabilir – örneğin, bir tasarım hatası, nihai çökmeden önce önemli bir süre boyunca beklenmeyen bir tehlike olarak kalan bir yapıda bir zayıflığa neden olduğunda. Her iki durumda da nedensel sıra değişmeden kalır.

İş modeli bileşenleri
Matematiksel modelin unsurları
Matematiksel model nedir
Matematiksel MODELLEME örneği
Matematiksel MODELLEME örnekler
Matematiksel MODELLEME aşamaları
Matematiksel model Oluşturma
Matematiksel MODELLEME özellikleri

Wigglesworth, aşağıdakileri içeren tipik insan hatalarını ve nedenlerini sıraladı:

• bilgi alımı – giriş aşırı yüklenmesi, düşük yük veya zayıf kontrast dahil ‘algılama hatası’ veya ilk üç nedenden veya çelişkili ipuçlarından herhangi birini içeren ‘yanlış tanımlama’
• karar – bilgi eksikliğinden kaynaklanan ‘karara ulaşamama’ veya bilgi eksikliğinden, yanlış önceliklerden veya doğru eylemin engellenmesinden kaynaklanan ‘yanlış karar’
• eylem – az öğrenilmiş bir sıralama veya erişememe nedeniyle ‘harekete geçmeme’, tek tip yerleşim eksikliği nedeniyle ‘yanlış kontrol seçimi’, yetersiz ayırma veya kodlama veya kasıtsız etkinleştirme veya ‘yanlış kontrol ayarı’ varlığı nedeniyle ‘yanlış kontrol ayarı’ kontrol edici olmayan konum veya bir klişe ile uyumsuzluk.

Wigglesworth modeli ayrıca dizideki olasılığın rolünü de gösterir. Bir tehlikenin varlığı otomatik olarak bir yaralanmaya yol açmaz, ancak ilgili olmayan bazı faktörlere bağlıdır. Örneğin, bir tuğla bir yükseklikten düşürüldüğünde, yaralanma olasılığı, aşağıdaki metrekare başına düşen kişi sayısına ve tuğlanın düştüğü mesafeye bağlıdır.

Bu modelin, hata açıklaması yoluyla ilgili insan faktörüne atıfta bulunduğunu not edeceksiniz. Ayrıca tehlike, enerji değişimi açısından tanımlanır ve tanımlanır. Bu model, özellikle kaza sekansında yer alan faktörleri açıklar ve özellikle bir insan özelliği olarak hatanın yaralanmaya yol açabilecek sekansa katkısını vurgular.

Modelin Avantajları

Geçmişte, güvenlik uygulayıcısı için çok fazla çabayı tehlike ve tehlikenin ortadan kaldırılabileceği veya kontrol edilebileceği yöntemler üzerinde yoğunlaştırması olağandı. Bu yaklaşım endüstride çok başarılı bir şekilde uygulanmıştır, ancak yaralanma nedensellik modeli şimdi güvenlik uygulayıcısına insan hatasının nedenlerini belirlemede yeni bir araştırma alanı sunmaktadır.

İnsan hatasının herhangi bir suçlama unsuru olduğu düşünülmemektedir. Önemli olan insan hatasının nedenini belirlemek ve hataya neden olan davranış örüntüsünü oluşturan uyaranı belirlemektir.

Güncellenmiş bir “domino” dizisi

Bird ve Loftus, 1976’da ‘domino teorisini’ genişleterek, şirket varlıklarının israfıyla sonuçlanan tüm kazaların neden ve sonuçlarında yönetimin etkisini yansıttı. Değiştirilmiş olay dizisi şöyle olur:

(a) yönetim tarafından kontrol eksikliği, aşağıdakilere izin verilmesi:
(b) aşağıdakilere yol açan temel nedenler (kişisel ve iş faktörleri):
(c) aşağıdakilerin yakın (yakın) nedenleri olan acil nedenler (standart altı uygulamalar – koşullar – hatalar):
(d) aşağıdakilerle sonuçlanan kaza:
(e) kayıp (küçük, ciddi veya katastrofik).

Bu değiştirilmiş sıralama tüm kazalara uygulanabilir ve kayıp kontrol yönetimi için esastır.

Hümanist Yaklaşım

Petersen, 1978’de, yönetime güvenliğe uygulanan hümanist yaklaşımı geliştirdi. Kaza nedenselliğine yönelik geleneksel yaklaşımın, 1960’lardan sonra endüstrideki yönetim tarzlarının değişimlerine ve etkilerine ayak uydurmadığını düşünüyordu.

Petersen, iş dünyasının diğer tüm yönetim biçimlerini ele aldığı şekilde güvenlik yönetimini ele alma ihtiyacı üzerine kapsamlı bir şekilde yazdı. Emniyet performansında hedefler belirleme ve insanları hedeflere ulaşmaktan sorumlu hale getirme ihtiyacının altını çizdi.

Bu yaklaşım, güvenli olmayan eylem ve koşullara ve süpervizörün temel rolüne dayanan erken dönem güvenlik felsefesinin Heinrich etkilerinden uzaklaştı.

Petersen, süpervizörün yönetim rolünde kilit bir oyuncu olarak kalmasına rağmen, performans sonuçlarına yapılan vurgunun, süpervizörün sorumluluğundan ziyade yönetimin hesap verebilirliği tarafından yönlendirilmesi gerektiğini söyledi. Ayrıca güvenlik kavramının bir “yönetim sisteminin” bir parçası olduğunu düşündü ve kazaları çalışma sistemine açılan bir pencere olarak kullanma ihtiyacını açıkça anladı.

Yönetim gözetimi ve risk ağacı

Yönetim Gözetim ve Risk Ağacı (MORT), ilk olarak 1980 yılında Johnson tarafından ABD’deki Nükleer Düzenleme Komisyonu için geliştirilmiş bir sistem güvenliği programıdır.

Bu program aşağıdaki hedeflere ulaşmak için tasarlanmıştır:

• güvenlikle ilgili gözetimleri, hataları ve ihmalleri önlemek
• riskleri nicel biçimde (mümkün olan en yüksek dereceye kadar) ifade edin ve uygun eylemler için bu riskleri uygun yönetim seviyelerine yönlendirin
• emniyet programı aracılığıyla kaynakların bireysel tehlike kontrol çabalarına etkin bir şekilde tahsis edilmesi.

Rasmussen’in SRK Modeli

Bu modelin ana itici gücü, operatör davranışı kategorisindedir. Rasmussen’in operatör görevlerinin analizine ilişkin teorik çalışmasına dayanmaktadır. Modeline göre, operatör davranışının üç seviyesi tanımlanabilir.

Bir yanıt yazın