Dijital İş Modellerini Anlamak
BM’ler, işletmelerin işlerini nasıl yürüttüklerini anlamlandırmaya çalışırlar ve literatürde farklı soyutlama seviyeleri ile sunulurlar. Bununla birlikte, BM çalışmaları gerçekleştirmeyle ilgili önemli bir zorluk, “iş modeli kavramının ekonomide veya işletme çalışmalarında teorik temelden yoksun” olduğunu belirtenler tarafından ele alınan konuyla ilgilidir.
BM’ler ve iş modeli inovasyonu (BMI) hem akademisyenler hem de uygulayıcılar tarafından yoğun ilgi gördü ve giderek artan sayıda akademik ve uygulamacı odaklı çalışmanın konusu oldu. Çeşitli yazarlar, BM’yi bir işletmenin bir değişim ortakları ağı ile bir ilişki içinde “değer yaratma, iletme ve yakalama” aracı olarak açıklayan Afuah ve Tucci de dahil olmak üzere BM kavramını tanımlamaya çalışmaktadır.
Dodgson’a göre, “iş modeli” terimi ya yeni teknoloji veya fikirleri ticarileştirmek için ya da BM’nin kendisine bir yenilik kaynağı olarak kullanılmaktadır ve bu da rekabet avantajı sağlayabilir. BM inovasyonu üzerine kapsamlı çalışma akışı birçok önemli içgörü oluşturmuş olsa da, Zott’un vurguladığı gibi BM’lere ilişkin anlayışımız parçalanmış durumdadır.
Bu alandaki tüm yazarların hemfikir olduğu bir şey, BM’nin bir işletmenin nasıl iş yaptığının bir modeli olduğudur. Ancak, “iş yapmanın” anlamı, yani sürdürülebilir bir iş pozisyonu elde etmek için değer yaratma ve teslim etme konusunda fikir birliği varken, “model” kısmında daha az anlaşma vardır.
Magrette için BM, müşteriyi, müşteri değerini, modelin gelir tahsilatını ve bu değerin teslimini tanımlayan bir anlatıdır. Gassmann’ın bir başka soyutlama düzeyi, BM’yi, işletmenin faaliyet gösterdiği BM’ye uyum sağlamak için çeşitli şekillerde birleştirilebilen 55 farklı BM yapı taşının bir arketipi olarak tanımlar.
Geleneksel BM’ler bu nedenle firma merkezli bir temelde tasarlanmıştır. Firmaların rakiplerle ve endüstriler arasında işbirliği yapmak zorunda olduğu IoT ekosisteminin doğası gereği, ancak geleneksel BM’lerin neden yetersiz olduğunu görmek kolaydır. Ayrıca, teknolojiyle ilgili endüstrilerde hızla değişen pazar ortamları, şirketlerin başarılı olmak ve rekabetçi kalabilmek için pazar zorluklarına hızla uyum sağlamaları gerektiği anlamına gelir.
DBM kavramına ilişkin literatür gözden geçirildiğinde, bunun öncelikle uygulama belgeleri, teknik incelemeler ve/veya genellikle danışmanlık şirketleri tarafından başlatılan ve yürütülen yazılardan oluştuğu açıkça görülmektedir. Bununla birlikte, daha yakın tarihli BM araştırması, işletmelerin dijital dönüşümüne artan bir ilgi gösteriyor ve (Büyük) Veriyi BMI için bir itici güç olarak vurguluyor.
Bununla birlikte, DBM ve DBMI araştırma akışları erken aşamalarda kalmaktadır. Veit et al. (2014), iş stratejisi, süreçler ve bilgi teknolojisi (BT) arasındaki “eksik halka” olarak BM konseptini ele alıyor ve üç uygulama akışı öneriyor: (1) BT endüstrilerinde BM’ler (bir ürün yönelimi), (2) BT etkin BM’ler (bir süreç yönelimi) ve (3) BM’leri geliştirmek ve yönetmek için BT desteğidir (bir araç kiti yönelimi).
Devamında, El Sawy ve Pereira, zaman içinde BT’nin iş dünyasındaki rolünün, bir bağlantı görünümünden (bir iletişim kanalı olarak BT) bir daldırma görünümünden (bir işletim ortamı olarak BT) bir füzyon görünümüne (BT olarak BT) nasıl değiştiğini vurgulamaktadır. kumaş), modüler dijital platformların uyarlanabileceği ve farklı şekillerde birbirine bağlanabileceğidir.
Yazarlar, dijital iş ekosistemlerinin, değer yaratmak ve yakalamak için sınırları aşan yetenekleri yenilikçi yeni teklifler ve çözümlerle birleştirme olasılığını mümkün kıldığını öne sürüyorlar.
Dijital olgunluk seviyesi nasıl ölçülür
Dijital iş modelleri
Is modeli Örnekleri
Başarılı iş modelleri
Kanvas Is modeli Örnekleri
İs modeli türleri
İş modeli ve is planı farkı
Yeni iş modelleri
DBM’ler üç kategoriye ayrılabilir:
1) Maliyet değeri (fiyat şeffaflığı, tüketime dayalı fiyatlandırma, ters açık artırmalar, alıcı toplama, indirimler ve ödüller);
2) Deneyim değeri (müşteri seçimi, kişiselleştirme, otomasyon, daha düşük gecikme süresi ve herhangi bir zamanda herhangi bir cihaz);
3) Platform değeri (pazar yerleri, kitle kaynak kullanımı, eşler arası, paylaşım ekonomisi ve veriden para kazanma).
Böylece şirketler, mevcut işlerini geliştirmek, gerçek iş değeri yaratmak ve tamamen yeni BM’ler geliştirmek için (Büyük) Verileri toplar, depolar ve analiz eder. DBM araştırma akışına daha önce yapılan katkılardan Davenport, veri ve analitik kullanımından rekabet avantajı elde eden şirketlere ilişkin başlıca anekdot niteliğindeki birkaç örneği sunanlar arasındadır.
Bu, McAfee ve Brynjolfsson (2012) tarafından veriye dayalı karar vermeye daha fazla güvenen şirketlerin üretkenlik ve karlılık açısından daha iyi performans gösterdiğini öne süren ampirik analizde daha da desteklenmektedir. DBM literatürünün bir başka akışı, yeni hizmet türleri olarak hizmet olarak veri ve hizmet olarak analitik üzerinde odaklanır ve/veya DBM ortaklıklarını vurgular.
Otto ve Aier, bir vaka çalışması yaklaşımı kullanarak iş ortağı veri alanında farklı BM’ler önermektedir. Başka bir akış, analitik ekosistemine odaklanır ve örneğin Chen, yapısal bir perspektiften verilere dayanan iki yeni BM türünü tanımlar. Ancak, mevcut DBM/DBMI araştırmalarının çoğu teknik veya organizasyonel yönlere odaklanmaktadır.
Rong, IoT tabanlı iş sisteminin, yani Bağlam, İşbirliği, Yapıcı unsurlar, Yapılandırma, Yetenek ve Değişim anlayışını sistemleştirmek için entegre bir 6C çerçevesi geliştirir. Bağlam, ekosistem gelişimi için çevresel ayardır. İşbirliği, ortakların stratejik hedeflere ulaşmak için etkileşimde bulunduğu mekanizmaları içerir.
Yapıcı unsurlar, ekosistemin temel yapısını ve destekleyici altyapısını oluşturmaktadır. Yapılandırma, ortaklar arasındaki dış ilişkileri tanımlar. Kapasite, tasarım, üretim, bağlı lojistik ve bilgi yönetiminin işlevsel görünümünden bir tedarik ağının anahtar başarı özelliklerini ifade eder.
Ve son olarak, her iş ekosistemi Değişimin zorluğuyla karşı karşıyadır. Rong, vaka çalışmaları aracılığıyla, odak firmanın ürün platformuna değer katmak için daha fazla paydaşa ihtiyaç duyduğu erken bir aşamada ekosistemin çok açık olduğunu ortaya koyuyor.
Bucherer, düğümler arasındaki bilgiler ve tüm paydaşlar için kazan-kazan bilgi alışverişi de dahil olmak üzere, IoT BM’leri tasarlarken bazı önemli sorunları açıklıyor.
Ayrıca IoT’nin çağdaş üç sorununu tanımlanır: (1) yaygın olarak kabul edilen veya ortaya çıkan standartlar olmadan çok sayıda farklı türde bağlı nesne ve cihaza atıfta bulunan nesnelerin çeşitliliği, (2) günümüzün en önemli özelliklerine atıfta bulunarak yeniliğin olgunlaşmamışlığı. Henüz ürün ve hizmetlere dönüşmemiş IoT yenilikleri ve (3) tanımlanmış temel yapıların ve yönetişimin, paydaş rollerinin ve değer yaratan mantıkların eksikliğine atıfta bulunan yapılandırılmamış ekosistemlerdir.
Bu zorluklara rağmen, sunulacağı gibi birkaç IoT BM çerçevesi mevcuttur. Bununla birlikte, IoT’de hala uygun şekilde ele alınması gereken bazı büyük boşluklar var.