Proje Risk Yönetimi
Proje risk yönetimi (PRM), tehditlerin projelere yönelik olumsuz etkilerini en aza indirme ve fırsatların yukarı yönlü etkisini en üst düzeye çıkarma uygulamasıdır. Tartışılacak olan kurumsal risk yönetimi (ERM), riskin bir kuruluşun sermayesi ve kazançları üzerindeki etkilerini en aza indirmek için bir kuruluşun faaliyetlerini planlama, organize etme, yönlendirme ve kontrol etme sürecidir.
Hem süreçler hem de diğer risk değerlendirme türleri için birçok benzer araç kullanılmaktadır. Bu bölüm, PRM sürecine genel bir bakış ve çeşitli araçların nasıl kullanıldığına dair örnekler sağlayacaktır. Bu bölüm, genel proje yönetimi sürecini kapsamayacaktır.
Ayrıca, bu bölüme ilişkin bilgiler, Enerji Bakanlığı (DOE) Risk Yönetim Kılavuzu (1), NASA Risk Yönetimi El Kitabı (2) ve Proje Yönetim Enstitüsü’nün (PMI) web sitesi (3) dahil olmak üzere çeşitli kaynaklardan geldi. Şekil 25.1, PRM sürecinin genel bir diyagramını göstermektedir.
PRM sürecini başlatmak için,
• Üst düzey liderlik taahhüdü ve katılımı gereklidir.
• Paydaş taahhüdü ve katılımı gereklidir.
• Risk yönetimi, program genelinde bir öncelik haline getirilir ve programın yaşam döngüsü boyunca bu şekilde “uygulanır”.
• Teknik ve program yönetimi disiplinleri temsil edilir ve devreye alınır. Hem program yönetimi hem de mühendislik uzmanlıklarının risk bilgilerini iletmesi ve risk azaltma yönünde ilerleme sağlaması gerekir.
•Program yönetimi, sözleşmeyi, finansman endişelerini ve konu uzmanlarının (KOBİ’ler) ekip içinde yer alması ve risklerin, maliyetlerin ve riskin ortaya çıkması durumunda olası sonuçların yanı sıra hafifletme planlarının (risk ve maliyeti azaltmaya yönelik eylemler/ başarılı bir şekilde yürütmek için gereken kaynaklar).
•Risk yönetimi, programın iş süreçlerine ve sistem mühendisliği planlarına entegre edilmiştir. Örnekler, yönetim toplantılarına ve/veya program incelemelerine dahil edilen risk durumu, programlarda izlenen risk azaltma planı eylemleri ve riske maruz kalmayı yansıtan maliyet tahminleridir.
Proje risk yönetimi örnekleri
Proje risk yönetimi aşamaları
Risk yönetim planı örneği
Proje riskleri nelerdir
Mühendislikte risk yönetimi
Risk yönetimi Ders Notları
Risk yönetimi pdf
Risk yönetimi örnek olay
Mitre Corporation, 21 PRM “zorunluluğu” listeler:
1. Risk yönetimi, liderlik için ve programın yönetim seviyeleri boyunca bir öncelik olmalıdır. Liderlik önceliğini ve açık iletişimi koruyun. Ekipler, risk bilgilerini paylaşmak için açık bir ortam algılamazlarsa (haberci vurulmaz) veya risk bilgilerini bilmek isteme konusunda yönetim önceliği (program incelemelerinde ve toplantılarda istenir) veya bilgilerin alınacağını hissetmezlerse, riskleri tanımlamazlar. yönetim kararlarını desteklemek için kullanılır (sözlü hizmet, bilgilendirici olmayan bilgi, bilgi kullanılmadığı takdirde ekip üyeleri zamanlarını boşa harcamazlar).
2. Risk yönetimi, yetkisi olmayan personele asla devredilmemelidir.
3. Biçimsel ve tekrarlanabilir bir risk yönetimi süreci, karmaşıklık ve veri ihtiyaçları açısından dengeli bir şekilde sunulmalıdır, öyle ki, anlamlı ve eyleme geçirilebilir içgörüler minimum yük ile üretilir.
4.Yönetim kültürü, program katkısının tüm seviyelerinde personel tarafından riskin belirlenmesini cesaretlendirmeli ve ödüllendirmelidir.
5. Program liderliği, KOBİ’leri düzenli ve hızlı bir şekilde dahil etme yeteneğine sahip olmalıdır.
6. Risk yönetimi, program yönetimine resmi olarak entegre edilmelidir.
7. Katılımcılar, programın özel risk yönetimi uygulamaları ve prosedürleri konusunda eğitilmelidir.
8. Süreç eğitimi ile tutarlı uygulamaları ve prosedürleri ile bir risk yönetim planı (RYP) yazılmalıdır.
9. Risk yönetimi uygulaması tüm paydaşlar arasında paylaşılmalıdır.
10. Riskler, yalnızca büyük gözden geçirmelerden önce değil, sürekli olarak tanımlanmalı, değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir.
11. Risk değerlendirmeleri, program incelemelerinin odak noktası olmalıdır.
12. Risk yönetimi çalışma grupları ve inceleme kurulları, diğer program ihtiyaçlarıyla çelişkiler ortaya çıktığında yeniden planlanmalıdır.
13. Risk azaltma planları geliştirilmeli, başarı kriterleri tanımlanmalı ve başarı kriterleri sonuçlarına ulaşılmasına göre uygulamaları izlenmelidir.
14. Riskler, yalnızca azaltma eylemlerini uygulama ve kaynakları zorunlu kılma yetkisine sahip personele atanmalıdır.
15. Risk yönetimi asla dışarıdan temin edilmemelidir.
16.Maliyet, program ve teknik performansın geleneksel etki boyutlarının ötesindeki metinlerdeki riskler dikkate alınmalıdır (ör. programatik, kurumsal, programlar arası/portföyler arası ve sosyal, politik ve ekonomik etkiler).
17. Teknolojinin olgunluğu ve gelecekteki hazırlığı anlaşılmalıdır.
18.Bir programın teknolojisinin çalışma ortamlarını değiştirmeye uyarlanabilirliği anlaşılmalıdır.
19. Riskler, Koşul-Eğer-O zaman protokolü kullanılarak açık bir şekilde yazılmalıdır.
20. Programın doğası ve ihtiyaçları, içinde bir risk yönetimi aracının/veritabanının uyumlu olduğu risk yönetimi sürecinin tasarımını yönlendirmelidir.
21. Risk yönetimi aracı/veritabanı, güncel risk durumu bilgileriyle korunmalıdır; tercihen, yönetim için hızla “pano benzeri” durum raporları üreten bir araç/veritabanı kullanın.
PRM VE PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ
Bir proje yaşam döngüsü geleneksel olarak dört aşamaya ayrılır. Bu aşamaların ilişkisini göstermektedir.
Bunlar aşağıdakilerdir:
1. Başlatma.
2. Planlama.
3. Yürütme.
4. Kapanış.
Bu aşamaların her birinde bir dizi PRM etkinliği gerçekleşir. Başlangıç aşaması Proje, örneğin tipik bir yol inşaatı projesiyse, projeyle ilişkilendirilebilecek büyük risklerin belirlenmesine yardımcı olmak için diğer projelerden alınan risk geçmişi kullanılabilir.
Bunlar aşağıdakileri içerebilir:
• Yol tasarımı sorunları.
• Hava Durumu.
• Yüklenici sorunları.
• İşçi sorunları.
• Güvenlik ve sağlık sorunları.
• Finansman.
• Ekipman mevcudiyeti.
Ancak proje örneğin bir araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) projesiyse, büyük riskler bilinmeyebilir. Ancak, temel riskler aynı kalacaktır. Bazıları daha önce listelenmiştir. Bilinmeyen riskler aşağıdakileri içerebilir:
• Mevcut teknik personel.
• Laboratuvar alanı.
• Laboratuvar ekipmanı.
• Üniversite ile ilgili projeler için lisansüstü öğrencilerin uygunluğu.
Beyin fırtınası veya Delphi oturumları, proje için potansiyel risklerin açıklığa kavuşturulmasına yardımcı olabilir.
Planlama aşaması – Bu aşamada, ilk görev zamanlaması, maliyet tahmini, uzun müşteri adayı tedarikleri başlatılır, izin verilir ve gerçek yüklenici gerçekleşir. Bu faaliyetlerin her birinin kendileriyle ilişkili riskleri vardır. Örneğin, görev zamanlayıcı veya maliyet tahmincisi iyimserse, projenin bütçeyi aşma riski vardır.
Ayrıca hava durumu konusunda iyimser olmak da programların aksamasına neden olabilir. Bir projeden çok önce çelik satın almak, tarifeler çağında riskli olabilir. Ülkenin belirli bölgelerinde izin vermenin de sorunları olabilir. Bu aşamada, risk döküm yapısı (RBS) geliştirilebilir. RBS bu bölümün ilerleyen kısımlarında ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
Proje yürütme aşaması – Tabii ki, projenin yürütme aşaması sırasında riskler genellikle gerçekleşir. Bu, hava durumu, işçilik sorunları, eksik ekipman, finansman eksikliği, yasa ve yönetmeliklerdeki değişiklikler ve projenin ilk iki aşamasında belirlenen diğer risklerin çirkin başlarını kaldırmasıdır.
Bu aşamada risk izleme ve iletişim çok önemlidir. Uygun etki azaltma ve acil durum planları uygulamaya konulursa, proje üzerindeki etki kontrol altında tutulacaktır. Değilse, o zaman proje, her yıl başarısız olan yüzlerce diğer projeye katılacak. Bu bölümün sonunda, var olan ve gerçekleşen risk konularının tartışıldığı Panama Kanalı vaka çalışması yer almaktadır.
Kapanış aşaması – Kapanış aşaması sırasında bina, baraj, uçak gemisi veya bahçe kulübesi sahibine/işletmecisine devredilir. Bu aşamada, gerekli tüm evrak işlerinin, çalıştırma talimatlarının ve prosedürlerin ve bakım bilgilerinin teslim edildiğinden emin olmak ve ayrıca tüm delgi listelerinin karşılandığından emin olmak önemlidir.
Bu aşamanın sonunda, gevşek uçlar olmamalıdır. Ana yüklenicinin artık garanti dışı yükümlülükleri olmamalıdır. Bir meslektaşım evini satıyordu. Tüm evraklar imzalandıktan sonra bir inceleme yapıldı ve imzalandı ve yeni alıcılar yasal mülkiyeti aldı. Geri dönmeye çalıştılar ve şimdi işlerin yürümediğini iddia ediyorlar. Ancak, bir inceleme yapıldı ve imzalandı. Bu noktada eski malikin yeni maliklere karşı hiçbir hukuki veya manevi yükümlülüğü yoktur.