Potansiyel Engeller – İş Sağlığı ve Güvenliği – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri

Organizasyonel Rahatlık – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri
Organizasyonel Rahatlık Başkan'a Deepwater Horizon trajedisine ilişkin raporun ulaştığı ana sonuçlardan biri, olayın organizasyon genelinde var olan bir "rahatsızlık kültürünün" bir sonucu olarak meydana geldiğiydi: "Büyük krizler yok ve mevcut olağanüstü finansal getiriler göz önüne alındığında derin su rezervlerinden elde edilen iş kültürü, sahte bir güvenlik duygusuna yenik düştü. Deepwater Horizon felaketi, bir gönül rahatlığı kültürünün maliyetlerini sergiliyor”. Bu tür bir gönül rahatlığı örgütsel düzeyde mevcuttur: herhangi bir belirli bireyle özdeşleşmek yerine örgütün sosyal yapısının bir parçası haline gelen gönül rahatlığı. Sosyolog Diane Vaughan'ın dediği gibi: “hatalar sistematik ve sosyal olarak organize edilmiş, mesleklerin, organizasyonların, kültürlerin ve yapıların doğasında yerleşiktir”. 2003 yılında Columbia mekiğinin kaybının ardından NASA'da örgütsel gönül rahatlığıyla ilgili bir tartışmada, Denning, örgütsel gönül rahatlığının arkasında katkıda bulunan birkaç faktör belirledi: kendi yeteneklerine aşırı güvenen uzmanlar; organizasyonun riski uygun şekilde kontrol ettiğinin işaretleri olarak başarıya aşırı güven; grup-düşün; ve teknolojiye aşırı güven. Denning, derin teknik bilgiye sahip olanlara yönetim ve operasyonel sorumluluk sahibi olanlardan bağımsızlık vermek ve profesyonellerin popüler olmayan bakış açılarını ifade etmelerine izin veren resmi süreçleri tanıtmak gibi organizasyonel düzeyde kayıtsızlıktan kaçınmak için bir dizi strateji önerdi. dinleneceklerini garanti eder. Otomasyon Kaynaklı Rahatlık “Otomasyon kaynaklı gönül rahatlığı” olarak adlandırılan şeyle ilgilenen oldukça fazla araştırma var. Bu tür bir gönül rahatlığı, modern ticari ve askeri uçaklar ve süreç kontrol sistemleri gibi yüksek düzeyde otomatikleştirilmiş sistemlerin “denetleyici kontrolörleri” olarak işlev görmek olan insanlarla ilişkilidir. Denetleyici kontrolde, insan operatörünün rolü, büyük ölçüde otomasyonun ne yaptığını izlemek ve gerektiğinde ve gerektiğinde, istemlere ve sistem alarmlarına yanıt olarak veya insanlar algıladığında veya şüphelendiğinde müdahale etmeye hazır ve yetenekli olmaktır. sistemin düzgün çalışmadığını. Otomasyon kaynaklı gönül rahatlığı, insan otomasyona aşırı bağımlı hale geldiğinde ortaya çıkar: ona çok fazla güveniyorlar. Operatör, otomasyonun gerektiği kadar sıklıkla nasıl davrandığını gösteren kaynakları izleyemiyor. Otomasyon kaynaklı gönül rahatlığı, esasen, otomasyonun gerçekte ne kadar güvenilir olduğuna dair gerçekçi olmayan, aşırı iyimser inançlardan kaynaklanan operatörlerin dikkatinin optimal olmayan bir şekilde tahsis edilmesidir. Psikolojik rahatlık Örgütsel DAVRANIŞ Nedir Örgütsel Davranış ders notları pdf Örgütsel Davranış AÖF Örgütsel DAVRANIŞ Ders Notları Örgütsel sinizm Nedir Örgütsel-Davranış kitabı ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ PDF Durumsal rahatlık Durumsal rahatlık bu bölümün konusudur; bisiklet yolculuğumda yaşadığım rahatlık türü. İnsanları belirli bir zaman ve yerde, acil risklerle tutarlı olmayan, ancak çaba harcamaktan kaçınmalarına izin veren veya karşı karşıya kaldıkları durumda anlamlı olan kararlar almaya ve eylemlerde bulunmaya yönlendiren gönül rahatlığıdır. zaman. Durumsal rahatlık, Profesör James Reason'ın rutin ihlaller kavramına benzer: "...görevle ilgili iki nokta arasındaki en hızlı ve en uygun yol, görünüşte önemsiz ve nadiren onaylanmış bir prosedürü ihlal etmeyi içeriyorsa, o zaman rutin olarak ihlal edilecektir". Durumsal rahatlık, kuruluştaki meslektaşların ve meslektaşların, onlar hakkında bilgi sahibi olsalar, onaylamayacakları veya onaylamayacakları kararlar veya eylemler anlamına gelir. Genellikle geçici olması amaçlanan veya kısa vadeli bir soruna bir kerelik “hızlı düzeltme” olarak tasarlanan kararları içerir: “normal hizmetin” kısa bir süre sonra yeniden başlaması beklenir. Durumsal rahatlığı gösteren bazı örnekler içermektedir. Gevşeklik ve sapmanın normalleştirilmesi Tekrarlanan başarının bir sonucu olarak beklenen güvenli çalışma yollarından kasıtlı sapma olarak rehavet, sapmanın normalleştirilmesi (NoD) kavramıyla benzerlikler taşır. NoD, 1986'da Challenger uzay mekiğinin kaybolmasına ilişkin soruşturmayla bağlantılı olarak öne çıktı: “NASA'da kötülük yapmak için temel bir karar alınmadı: daha ziyade, uzay ajansını adım adım harekete geçiren bir dizi zararsız karar verildi. felaket bir sonuca doğru, sapkın olayları nötralize eden, onları kabul edilebilir ve sapkın olmayan hale getiren, değişime dirençli bir dünya görüşü yaratabilen bir süreçtir. Kendini beğenmişliğin normalleşmesi gerekmez: gerçekten bir kerelik bir olay olabilir, ilk etapta normalleşen sapmaya yol açmış olabilir. Yine de, beklendiği bilinen şeyi yapmama niyetini gerektirir. Orijinal sapma kasıtsız (bir kayma, atlama veya hata) veya tamamen teknik bir arıza olabilirken, ancak insanlar sapmayı öğrendiğinde ve devam etmesine izin verdiğinde normalleşir. Artık operasyonel riski yöneten çoğu sektörde NoD konusunda geniş bir farkındalık var. Banja, sağlık uzmanlarının temel bakım standartları olarak belirlenmiş prosedürlere (elleri yıkamamak veya steril ekipman kullanmamak gibi) neden uymadığını araştırdı. Diğer endüstrilerle aynı türde katkıda bulunan faktörleri tanımladı: kuralların gereksiz, aptal veya verimsiz olduğu inancından ya da “benim için geçerli olmadığı” inancından, konuşmaktan korkan işçilere kadar. Normalleşmeyi önlemek, sapmaların meydana geldikten sonra mümkün olan en kısa sürede ne olduklarının tanınmasını gerektirir. Ve kararın veya eylemin sapkın olduğunu kabul etmek, düzeltmek ve sapmayı neyin motive ettiğini anlamak için derhal harekete geçmek, tekrarlanma olasılığını önlemek için. Bir sapmanın normalleşmesini önlemenin temel stratejisi, “uzun bir süre boyunca gözetimsiz, takdir edilmemiş veya çözülmemiş” olmasına izin vermemektir. Durumsal Rahatlığın Unsurları Bu bölümün başında sunulan bisiklet örneğime atıfta bulunarak, gönül rahatlığının üç unsurunu hatırlayın: 1. Riskleri bilmek; 2. Güvenli davranış biçimi olarak ne beklendiğini bilmek; ve 3. Farklı bir şey yapmayı seçmek. Bu üç öğe, her bir öğeyle ilişkili temel özelliklerin bazı örnekleriyle birlikte özetlenmiştir. İlk olarak ikinci ve üçüncü unsurlar göz önüne alındığında, operatörlerin güvenli bir şekilde çalışması için kendilerinden ne beklendiğinin farkında olmamalarının birçok nedeni vardır: yetkinlik eksikliğinden ve belirsiz sorumluluklardan yetersiz belgelenmiş, belirsiz veya erişilemeyen prosedürlere kadar. Bazen kuruluşun kendisi, güvenli çalışma şeklinin ne olduğu konusunda net değildir.

Potansiyel Engeller – İş Sağlığı ve Güvenliği – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri

Değişimin önündeki potansiyel engeller

Batı’da uzun yıllar çalışmış bir Budist yazar olan Sogyal Rinpoche şöyle demiştir: “Gerçekten sahip olduğumuz tek şey şimdidir, şimdidir.” Aslında değişim her şeyde sabit ve süreklidir; biz dahil hiçbir şey bir an önce olduğu gibi değil. Bu yadsınamaz gerçeğin kabulü, herkesin yaşamın tüm yönleriyle yeterince başa çıkabilmesi için temel bir gerekliliktir.

Bunu söyledikten sonra, psikolojik olarak değişimle – bireysel ve gruplar halinde – çeşitli mekanizmalarla başa çıkıyoruz. Nasıl ki akan bir nehirde bir adada bir ev inşa edip, istinat duvarlarıyla temellerin korunmasını sağlıyorsa, insanlar da kendilerine istikrar adaları inşa etmeye çalışırlar:

• organizasyon – kendilerini rahat hissettikleri bir role sahip etkili bir departman veya çalışma birimi
• duygusal – bir aile veya ‘önemli diğer’
• manevi – sabit olarak Mesih, Allah, Yahve, Krishna, Buda veya başka bir inanç sistemi
• finansal – ev sahipliği.

Bunu yaptıktan sonra, birçok insan değişimi bir tehdit olarak algılamaya meyillidir. (Çin’deki “tehdit-fırsat” fikrine daha sonra değineceğiz.) Yine de, insanların “istikrar adası”na daha yakından bakarlarsa, aslında o değişir veya değişime tepki verir, örneğin:

• duygusal ada – çocuklar büyür ve gider
• mali ada – hükümet emeklilik tasarrufu için teşvikleri değiştirir
• ev – artık İnternet aracılığıyla dış dünyayla daha sık bağlantı kurabilir.

Şimdi organizasyon ortamına ve özellikle bu ortamda İSG’ye daha yakından bakalım.

Organizasyonların yönetimi, yaklaşımdaki bir dizi değişiklikten geçmeye devam ediyor. Bir kuruluşun hayatta kalabilmesi için bunu yapması önemlidir, çünkü faaliyet gösterdiği dış çevre değişmektedir. Bununla birlikte, hem hükümette hem de özel sektörde, moda veya siyasi kazanç için ve çoğu zaman bir hız veya tekrarlama ve işlevsiz olan altyapı değişikliği eksikliği ile bazı değişiklikler yapılır. Ancak, ‘kısa vadecilik’ten sakının.

Rekabet değişebilir. Örneğin:

• yakınlarda benzer mal veya hizmetler sağlayan yeni bir işletme kurulur
• hükümet, o iş alanına girmeden önce lisansla girilen bir iş sektörünü rekabete açar
• yeni bir anlaşma, yabancı firmalara daha fazla faaliyet özgürlüğü tanıyor
• kendilerini rekabet içinde görmeyebilecek kuruluşlar bile, örn. bir devlet hapishane servisi, gerçek veya hayali hükümet endişelerinin ölüme yol açtığını görebilir.
hükümet rekabetçi özel seçenekleri değerlendiriyor
• İnternet, müşterilerin denizaşırı tedarikçilere erişmesine olanak tanır
• kuruluşun iş değişiklikleri yapması için mevcut ekipman, örn. bilgi teknolojisi ve bilgisayarlı kontrol cihazlarının kapsamlı tanıtımı. Görevi insan sınırlamalarına uyacak şekilde değiştirmeye yönelik ergonomik yaklaşımın aksine, birçok kuruluş insanı elektronik çip lehine basitçe ortadan kaldırır, örn. bankalar, banknot tutan bir kişiyi, ‘çipteki bir işareti’ değiştiren bir ATM ile değiştirir.

Yüksekte çalışma Yönetmeliği 2020
Emniyet kemerleri hangi periyotlarda kontrol edilmelidir
Yüksekte çalışma Yönetmeliği 2019
İs sağlığı ve güvenliği kurallarına aykırı davranan işverenler için
Yüksekte çalışma Nedir
Yüksekte çalışma Ekipmanları ne zaman kontrol edilmelidir
Yüksekte Çalışma Ekipmanları
Yüksekte çalışma TALİMATI

Bunun sonucunda organizasyon yapısı değişir. Orta yönetimin çoğu, orta yönetimin aldığı birçok kararı alabilen BT ekipmanının tanıtılmasıyla ortadan kaldırıldı.

Yazma havuzları herkes kendi terminalinde kayboluyor, ancak Birleşik Krallık anketleri bilgisayarlardaki erkek yöneticilerin eğitimli erkek ve kadın bilgisayar görev uzmanlarına kıyasla oldukça verimsiz olduğunu gösteriyor. Bazı durumlarda bilgisayarlar, operatörleri için zihinsel uyarıcı ve meydan okuma eksikliği anlamına gelir.

İkinci bir düşünce, özellikle Batı endüstrisinin bazı bölümlerinde ABD’de “pas kuşağı” endüstrisi olarak adlandırılan imalatın yerini “post-endüstriyel” faaliyet (hizmetler) almış olmasıdır. Küreselleşme, dünyanın gelişmekte olan bölgelerinde üretim rekabetine yol açtı ve (iyi bir fikir olsa da) İSG’yi içeren paslı kayışlı çalışma koşulları rekabetsiz hale geldi. Bir ayakkabı şirketi, açık denizde üretilen ayakkabıları 3 ABD dolarına 70 ABD dolarına sattı ve açık deniz tesislerinde İSG koşulları da dahil olmak üzere kötü işçilikle suçlandı.

Sabit yetki ve sorumluluk hatlarına sahip bürokratik yapıların ve hiyerarşi yoluyla dış dünyaya ve geriye doğru uzun iletişim hatlarının çoğu zaman değişime cevap veremediği görülmüştür. Daha az uygulanan kontrollere sahip gevşek düzenlemeler getirildi.

Peter Senge, The Fifth Discipline’da bilgi temelli organizasyon üzerine yazmıştır ve becerilerin tek başına sınırlılıkları olduğunu vurgulamıştır. Bilgi, insanların becerilerini değiştirmesine ve böylece sürekli değişimi etkili bir şekilde karşılamak için büyümesine izin verir. (Birkaç yıl önce Venezuela’da bir hükümet bakanı olan Alberto Machada, “öğrenmeyi öğrenme” konulu ulusal bir program yürüttü.) Yukarıdakilere bakıldığında, şimdi değişimin önündeki bazı temel engellerin taslağını çıkarmak mümkündür.

Bunlar şunları içerebilir:

• olumsuz kıyaslama yaklaşımı, örn. ‘Handex firması bunu denedi ve olmadı’
• sade, basit insan ataleti – ‘Her şey yolunda, el arabasını neden üzdü?’
• organizasyon için değişimin öneminin bireyler tarafından anlaşılmaması
• kuruluştaki işlerinin (veya en azından güçlerinin) tehdit altında olduğunu gören insanlar
• bir çalışma grubundan taşınması veya yeni bir çalışma grubu oluşturması gerekecek ve bunu istemeyen kişiler
• değişen talepler ve sorumluluklarla başa çıkmakta yetersiz hisseden insanlar, örn. çok becerili
• çeşitli fikirlere dayalı olumsuz tutumlar, örn. ‘İşe yaramayacak.’
• Değişimi başarmak için, bazı yöneticilerin kendi liderlik tarzlarıyla uyumsuz veya rahatsız edici buldukları, kapsamlı istişare ve yetki devrini gerektirebilecek bir ekip yaklaşımına duyulan ihtiyaç
• değişim ihtiyacının ve planlı mekanizmaların etkili iletişiminin olmaması
• değişime yeterince hizmet edecek mali ve insan kaynakları eksikliği
• bir organizasyonun tepesindeki ve altındaki sosyal kültürler arasındaki keskin ayrımlar
• Çalışanların ‘Tamam, yani değişiklik olacağını kabul ediyorum ama şimdilik nasıl olacağını bekleyip göreceğim, çünkü bunların hepsini daha önce gördüm’ şeklinde ifade edilen sinik bir tutum.

Bunlar değişim için ikincil engellere yol açar, örneğin:

• Değişime ve aşırı durumlarda sabotajlara karşı bireysel ve kurumsal direnç (bariz bir İSG riski)
• değişiklikler için finansman sağlamayı reddeden finansal kuruluşlar
• yeni büyüme alanlarında, kıt dış uzmanlığa erişmek veya bu uzmanlığa ödeme yapmak zordur (bu, açık deniz petrol ve gaz endüstrisinde gerçekleşmektedir ve güvenliği etkileyebilir)
• çalışma düzenindeki ve ücretlendirmedeki değişikliklerin önündeki yapısal engeller, örn. endüstriyel ödüller ve sendika kısıtlamaları (bazı sendika gereksinimleri gereklidir; bunlar
üyelerinin refahını sağlamaya yöneliktir)
• taşeronlaşmanın olağan hale geldiği bir dünyada, işçi tazminatı gibi yasal yapılar (bunlar inşaat gibi belirli sektörlerdeki sözleşme durumuna dayanmaktadır ve sözleşmeli hizmet sunumunun yeni alanlarına pek uygun değildir) )
• tutumları değiştirmenin önündeki psikolojik engeller.

Etiketler: , , , , , , ,