İş modelleri sadece B2C alanında değil, B2B sektöründe de oldukça önemlidir. Temel fark, temel ilişkide yatmaktadır. B2C iş modelleri, özel son kullanıcılara (özel müşteriler) yönelik bir dizi hizmete dayalıyken, B2B iş modelleri yalnızca şirketler arasındaki işlemlere odaklanır.

Bireysel değer zincirleri ve iş teklifleri arasında ayrım yapan önceki 4C-Net B2C İş Modeli tipolojisini çıkarma prosedürüne benzer şekilde, bu bölüm dört temel iş yönelimini dikkatlice ayırt ederek türetilen dört B2B tabanlı iş modelini özetlemektedir: kaynak bulma, satış, destekleyici işbirliği ve hizmet komisyoncusu vb.

Bu iş modeli tipolojisi aşağıda 4S–Net İş Modeli olarak anılacaktır ve İnternet’teki en alakalı B2B iş modellerine genel bir bakış sunar. Ancak bu bağlamda, şirketler çoğu zaman aynı anda birkaç modeli takip eden stratejiler seçtikleri için katı ve net bir ayrımın her zaman mümkün olmadığını düşünmek önemlidir.

Bir şirketin gerçekten de bir temel iş modeli olabilir, ancak bazıları diğer B2B iş modeli gruplarıyla örtüşebilir. 4S-Net İş Modeli çerçevesini ana hatlarıyla belirtir. Bu amaçla, öncelikle sağlanan hizmetlerin en alakalı alt kategorileri de dahil olmak üzere her bir iş modeli türünü sunar.

Aşağıdaki bölümler, belirli iş modeli türlerini ayrıntılı olarak açıklamaktadır. Kaynak bulma iş modeliyle ilgilenirken, satış iş modelini açıklar ve destekleyici işbirliği iş modeline genel bir bakış sunar. Son olarak, hizmet komisyoncusu iş modelini sunar.

Tedarik İş Modeli

B2B modeli kaynak kullanımı, alıcıdan satıcıya B2B ticari işlemlerinin başlatılması ve/veya çözülmesinden oluşur. Bu iş modelinin amacı, satın alma yönetiminin ticari işlemlerini İnternet aracılığıyla ele almaktır.

Burada alıcı ve satıcı arasında doğrudan bir hizmet ilişkisi gereklidir. Özel B2B değişimi (bire bir) ve satın alma tarafı B2B değişimi (bire çok) olmak üzere iki yaklaşımla kaynak bulma iş modelini gösterir.

Alıcılar için, ticareti yapılan ürün ve hizmetlerin hızlı, güvenilir ve olağan kalitede sağlanmasının yanı sıra, talepteki beklenmedik değişikliklere esnek bir şekilde tepki verebilmeleri de çok önemlidir. Ayrıca, B2B borsaları çoğunlukla sık satın alma için kurulur.

Özel bir B2B değişiminin kurulması, düşük yeniden satın alma oranlarına sahip bireyselleştirilmiş hizmetler için genellikle faydalı değildir. Uygulamada, satıcılar veya tedarikçilerle bu tür stratejik açıdan önemli bire bir ilişkiler çoğunlukla uygun extranetler aracılığıyla kurulur.

Şirket intraneti, yalnızca özel stratejik ortak tarafından erişilebilen (bire bir) etkileşimli satın alma destek bileşenlerini içerecek şekilde genişletildi. Bu tür özel B2B alışverişleri, yoğun tedarikçi ilişkilerini desteklemek için örneğin NEC, Dell veya IBM gibi şirketler tarafından B2B e-iş bağlamında yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bire bir extranete yerleşik ve kanıtlanmış bir alternatif, elektronik veri alışverişidir (EDI). Sistemdeki sipariş önceden tedarikçi tarafından tanımlandığı için, bir satın alma siparişinin tedarikçiye anında, güvenilir ve doğru bir şekilde sözleşme ile gönderilmesini sağlar. İnternet giderek artan bir şekilde mevcut EDI sistemleri için bir platform görevi görmektedir. EDI verileri daha sonra e-posta veya FTP hizmetleri (İnternet EDI) kullanılarak iletilir.

e-ticaret iş modelleri örnekleri
Dijital iş modelleri
C2c iş modeli Nedir
B2B is modeli
B2B Örnekleri
B2b Nedir
B2B e-ticaret
B2B açılımı

Tedarik (örneğin, faks veya sesli posta) ile ilgili geleneksel bilgi alışverişi yöntemlerine ve basit ve birleşik süreç yönetimine kıyasla açık maliyet avantajlarına ek olarak, özel bir B2B değişim çözümünün kurulması genellikle müşteriler arasında uzun vadeli ilişkilere yol açar. tomerler ve tedarikçiler. Ancak, ilgili iş bağlantısı çökerse, kurulan sistem genellikle başka amaçlar için de kullanılmaz, bu nedenle şirket için batık maliyetlerle ilişkilendirilir.

Özel B2B borsasından farklı olarak, alıcı taraflı B2B takası, satın alan şirketler ile diğer satıcılar veya tedarikçiler arasında bire çok ilişki ile karakterize edilir. Satın alan şirketler, bu tür tedarikçi ilişkilerini satın alan bir e-pazaryeri kurarak hayata geçirebilirler.

Bu bağlamda satın alan firma kendi sunucusu üzerinde bir e-pazaryeri kurar ve farklı tedarikçileri açık tedarik taleplerine teklif vermeye davet eder. Bu varyant genellikle, en ucuz fiyat teklifine (teklif talebi) sahip bir tedarikçiyi seçmek için kullanılan ters açık artırmaları takip eder.

Bir e-pazaryeri inşa etmek ve işletmek önemli miktarda kaynak gerektirdiğinden, yalnızca General Motors veya Siemens gibi büyük şirketler genellikle bu tür satın alma tarafı B2B alışverişini kullanır. Satın alma tarafı B2B değişiminin alternatif bir versiyonu, çok tedarikçili bir katalog oluşturmaktır.

Bireysel tedarikçi katalogları tek bir kapsamlı katalogda birleştirilir ve tedarik edilen şirketin intranetinde saklanır. Dahili finansal veya sipariş sistemine ve tedarikçinin uygulama sistemine teknik entegrasyon, siparişleri tetiklemeyi ve işleme koymayı nispeten kolaylaştırır. Uygulamada, bu tür çok tedarikçili kataloglar farklı endüstrilerde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Tedarik iş modelinin toplu değer zinciri beş ana aşamadan oluşur. Talep planlaması aşamasında, üretim süreci için alınması gereken kalemler belirlenmeli ve ihtiyaç duyulan kalem miktarları belirlenmelidir.

Malların fiili teslimatı ve ödeme işleminin gerçekleştirilebilmesi için siparişin resmi olarak başlatılması ve ilgili tedarikçilere atanması gerekir. Kaynak bulma iş modelinin toplu değer zincirini gösterir.

Temel varlıklar ve temel yetkinlikler, şirketlerin başarısı için çok önemlidir. Tedarik iş modelinin en önemli temel varlıkları, tedarik sistemi, geniş bir tedarikçi ağı ve uygulanan BT platformudur. Entegre bir tedarik sistemi, şirketlerin tedarik süreçlerini verimli bir şekilde organize etmelerine ve teslimat sürelerini ve süreç maliyetlerini en aza indirerek tedarik sürecini optimize etmelerine olanak tanır.

Ayrıca, bireysel tedarikçi veya teslimat koşullarını karşılaştırabilmek ve mümkün olan en iyi tedarik koşullarını müzakere edebilmek için geniş ve iyi konumlanmış bir tedarikçi ağına sahip olmak önemlidir. Teknik gerçekleştirme, özellikle ilgili şirketin ihtiyaçlarına göre uyarlanmış bir BT platformu aracılığıyla gerçekleşir.

Kaynak bulma iş modelinin temel yetkinlikleri, son derece gelişmiş tedarik teknik bilgisi ve müzakere becerilerini içerir. Ayrıca, yüksek düzeyde gelişmiş veri işleme becerileri özellikle yararlıdır çünkü satın alma sistemleri genellikle çok büyük miktarda veriyle uğraşmak zorundadır. Kaynak bulma iş modelinin temel varlıklarını ve temel yetkinliklerini özetler.

The post B2B Dijital İş Modelleri – Dijital İş Modelleri – Ödev Hazırlatma – Tez Yazdırma – Proje Yaptırma Fiyatları – Ödev Örnekleri – Ücretli Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).

BM’ler, işletmelerin işlerini nasıl yürüttüklerini anlamlandırmaya çalışırlar ve literatürde farklı soyutlama seviyeleri ile sunulurlar. Bununla birlikte, BM çalışmaları gerçekleştirmeyle ilgili önemli bir zorluk, “iş modeli kavramının ekonomide veya işletme çalışmalarında teorik temelden yoksun” olduğunu belirtenler tarafından ele alınan konuyla ilgilidir.

BM’ler ve iş modeli inovasyonu (BMI) hem akademisyenler hem de uygulayıcılar tarafından yoğun ilgi gördü ve giderek artan sayıda akademik ve uygulamacı odaklı çalışmanın konusu oldu. Çeşitli yazarlar, BM’yi bir işletmenin bir değişim ortakları ağı ile bir ilişki içinde “değer yaratma, iletme ve yakalama” aracı olarak açıklayan Afuah ve Tucci de dahil olmak üzere BM kavramını tanımlamaya çalışmaktadır.

Dodgson’a göre, “iş modeli” terimi ya yeni teknoloji veya fikirleri ticarileştirmek için ya da BM’nin kendisine bir yenilik kaynağı olarak kullanılmaktadır ve bu da rekabet avantajı sağlayabilir. BM inovasyonu üzerine kapsamlı çalışma akışı birçok önemli içgörü oluşturmuş olsa da, Zott’un vurguladığı gibi BM’lere ilişkin anlayışımız parçalanmış durumdadır.

Bu alandaki tüm yazarların hemfikir olduğu bir şey, BM’nin bir işletmenin nasıl iş yaptığının bir modeli olduğudur. Ancak, “iş yapmanın” anlamı, yani sürdürülebilir bir iş pozisyonu elde etmek için değer yaratma ve teslim etme konusunda fikir birliği varken, “model” kısmında daha az anlaşma vardır.

Magrette için BM, müşteriyi, müşteri değerini, modelin gelir tahsilatını ve bu değerin teslimini tanımlayan bir anlatıdır. Gassmann’ın bir başka soyutlama düzeyi, BM’yi, işletmenin faaliyet gösterdiği BM’ye uyum sağlamak için çeşitli şekillerde birleştirilebilen 55 farklı BM yapı taşının bir arketipi olarak tanımlar.

Geleneksel BM’ler bu nedenle firma merkezli bir temelde tasarlanmıştır. Firmaların rakiplerle ve endüstriler arasında işbirliği yapmak zorunda olduğu IoT ekosisteminin doğası gereği, ancak geleneksel BM’lerin neden yetersiz olduğunu görmek kolaydır. Ayrıca, teknolojiyle ilgili endüstrilerde hızla değişen pazar ortamları, şirketlerin başarılı olmak ve rekabetçi kalabilmek için pazar zorluklarına hızla uyum sağlamaları gerektiği anlamına gelir.

DBM kavramına ilişkin literatür gözden geçirildiğinde, bunun öncelikle uygulama belgeleri, teknik incelemeler ve/veya genellikle danışmanlık şirketleri tarafından başlatılan ve yürütülen yazılardan oluştuğu açıkça görülmektedir. Bununla birlikte, daha yakın tarihli BM araştırması, işletmelerin dijital dönüşümüne artan bir ilgi gösteriyor ve (Büyük) Veriyi BMI için bir itici güç olarak vurguluyor.

Bununla birlikte, DBM ve DBMI araştırma akışları erken aşamalarda kalmaktadır. Veit et al. (2014), iş stratejisi, süreçler ve bilgi teknolojisi (BT) arasındaki “eksik halka” olarak BM konseptini ele alıyor ve üç uygulama akışı öneriyor: (1) BT endüstrilerinde BM’ler (bir ürün yönelimi), (2) BT etkin BM’ler (bir süreç yönelimi) ve (3) BM’leri geliştirmek ve yönetmek için BT desteğidir (bir araç kiti yönelimi).

Devamında, El Sawy ve Pereira, zaman içinde BT’nin iş dünyasındaki rolünün, bir bağlantı görünümünden (bir iletişim kanalı olarak BT) bir daldırma görünümünden (bir işletim ortamı olarak BT) bir füzyon görünümüne (BT olarak BT) nasıl değiştiğini vurgulamaktadır. kumaş), modüler dijital platformların uyarlanabileceği ve farklı şekillerde birbirine bağlanabileceğidir.

Yazarlar, dijital iş ekosistemlerinin, değer yaratmak ve yakalamak için sınırları aşan yetenekleri yenilikçi yeni teklifler ve çözümlerle birleştirme olasılığını mümkün kıldığını öne sürüyorlar.

Dijital olgunluk seviyesi nasıl ölçülür
Dijital iş modelleri
Is modeli Örnekleri
Başarılı iş modelleri
Kanvas Is modeli Örnekleri
İs modeli türleri
İş modeli ve is planı farkı
Yeni iş modelleri

DBM’ler üç kategoriye ayrılabilir:

1) Maliyet değeri (fiyat şeffaflığı, tüketime dayalı fiyatlandırma, ters açık artırmalar, alıcı toplama, indirimler ve ödüller);
2) Deneyim değeri (müşteri seçimi, kişiselleştirme, otomasyon, daha düşük gecikme süresi ve herhangi bir zamanda herhangi bir cihaz);
3) Platform değeri (pazar yerleri, kitle kaynak kullanımı, eşler arası, paylaşım ekonomisi ve veriden para kazanma).

Böylece şirketler, mevcut işlerini geliştirmek, gerçek iş değeri yaratmak ve tamamen yeni BM’ler geliştirmek için (Büyük) Verileri toplar, depolar ve analiz eder. DBM araştırma akışına daha önce yapılan katkılardan Davenport, veri ve analitik kullanımından rekabet avantajı elde eden şirketlere ilişkin başlıca anekdot niteliğindeki birkaç örneği sunanlar arasındadır.

Bu, McAfee ve Brynjolfsson (2012) tarafından veriye dayalı karar vermeye daha fazla güvenen şirketlerin üretkenlik ve karlılık açısından daha iyi performans gösterdiğini öne süren ampirik analizde daha da desteklenmektedir. DBM literatürünün bir başka akışı, yeni hizmet türleri olarak hizmet olarak veri ve hizmet olarak analitik üzerinde odaklanır ve/veya DBM ortaklıklarını vurgular.

Otto ve Aier, bir vaka çalışması yaklaşımı kullanarak iş ortağı veri alanında farklı BM’ler önermektedir. Başka bir akış, analitik ekosistemine odaklanır ve örneğin Chen, yapısal bir perspektiften verilere dayanan iki yeni BM türünü tanımlar. Ancak, mevcut DBM/DBMI araştırmalarının çoğu teknik veya organizasyonel yönlere odaklanmaktadır.

Rong, IoT tabanlı iş sisteminin, yani Bağlam, İşbirliği, Yapıcı unsurlar, Yapılandırma, Yetenek ve Değişim anlayışını sistemleştirmek için entegre bir 6C çerçevesi geliştirir. Bağlam, ekosistem gelişimi için çevresel ayardır. İşbirliği, ortakların stratejik hedeflere ulaşmak için etkileşimde bulunduğu mekanizmaları içerir.

Yapıcı unsurlar, ekosistemin temel yapısını ve destekleyici altyapısını oluşturmaktadır. Yapılandırma, ortaklar arasındaki dış ilişkileri tanımlar. Kapasite, tasarım, üretim, bağlı lojistik ve bilgi yönetiminin işlevsel görünümünden bir tedarik ağının anahtar başarı özelliklerini ifade eder.

Ve son olarak, her iş ekosistemi Değişimin zorluğuyla karşı karşıyadır. Rong, vaka çalışmaları aracılığıyla, odak firmanın ürün platformuna değer katmak için daha fazla paydaşa ihtiyaç duyduğu erken bir aşamada ekosistemin çok açık olduğunu ortaya koyuyor.

Bucherer, düğümler arasındaki bilgiler ve tüm paydaşlar için kazan-kazan bilgi alışverişi de dahil olmak üzere, IoT BM’leri tasarlarken bazı önemli sorunları açıklıyor.

Ayrıca IoT’nin çağdaş üç sorununu tanımlanır: (1) yaygın olarak kabul edilen veya ortaya çıkan standartlar olmadan çok sayıda farklı türde bağlı nesne ve cihaza atıfta bulunan nesnelerin çeşitliliği, (2) günümüzün en önemli özelliklerine atıfta bulunarak yeniliğin olgunlaşmamışlığı. Henüz ürün ve hizmetlere dönüşmemiş IoT yenilikleri ve (3) tanımlanmış temel yapıların ve yönetişimin, paydaş rollerinin ve değer yaratan mantıkların eksikliğine atıfta bulunan yapılandırılmamış ekosistemlerdir.

Bu zorluklara rağmen, sunulacağı gibi birkaç IoT BM çerçevesi mevcuttur. Bununla birlikte, IoT’de hala uygun şekilde ele alınması gereken bazı büyük boşluklar var.

The post Dijital İş Modellerini Anlamak – Dijital İş Modelleri – Ödev Hazırlatma – Tez Yazdırma – Proje Yaptırma Fiyatları – Ödev Örnekleri – Ücretli Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).