Dijital teknolojilerin işletmelerde katlanarak büyümesi ve benimsenmesi, birçok iş sürecinde önemli gelişmelere yol açtı ve BM ve inovasyon alanında önemli bir rol oynuyor.

Bu nedenle şirketler, bağımsız kuruluşlardan ortaklar, tedarikçiler ve müşterilerle ortaklaşa açık veya işbirliğine dayalı ortamlar olarak adlandırılan ortamlarda işbirliğine dayalı inovasyon gerçekleştiren çok şirketli ağlara geçiş yapmaktadır.

Dijital teknolojiler ve IoT, iletişimi ve kaliteli ve zamanında bilgi alışverişinde, bilginin paylaşılmasında, depolanmasında ve korunmasında ve mevcut işleri ve tamamen yeni DBM’leri geliştirmek için yeni platformlar sağlamada kilit rol oynar.

Bu nedenle, yerleşik şirketler, yalnızca müşterilerin neye değer verdiğini yeniden düşünmek için değil, aynı zamanda rekabetçi farklılaşma için son zamanlarda mümkün hale gelenlerden yararlanan işletim modelleri oluşturmak için dijital dönüşümleri aşamalı olarak üstleniyorlar.

Bununla birlikte, geleneksel ürün zihniyetinde değer yaratma, mevcut ihtiyaçları reaktif bir şekilde çözmekten gerçek zamanlı ve ortaya çıkan ihtiyaçları öngörücü bir şekilde ele almaya doğru değiştiğinden, iyi bilinen çerçeveleri doldurmak ve yerleşik BM’leri akışa almak yeterli olmayacaktır.

Verilerin değişimi ve benimsenmesi yoluyla işletmeler, DBM’leri ve IoT’yi kullanarak operasyonlarını ve değer yaratmayı üç sürücü/katmanda geliştirebilir: üretim, destekleme ve değer yaratmadır.

Üretim katmanı, üreticilerin veya perakendecilerin sensörler ve terminal cihazlar gibi öğeler sağlayabileceğini ima eder: destekleyici katman, değer yaratma süreçlerinde kullanılabilecek verileri toplar ve değer yaratma katmanı, ortak yaratıcı bir ortak olarak IoT’yi uygular. “şeyler” ağı kendi kendine düşünebilir.

DBMI fırsatlarını benimsemede ve bunlardan yararlanmada bir diğer önemli itici güç, şirketlerin sadece bir ürün satmaktan ziyade müşteri çözümlerine odaklandığını ima eden SD mantık merceğini uygulamaktır.

SD mantık görünümü, bir DBM, IoT, müşteri etkileşimi fırsatları ve destekleyici harici hizmet platformlarının evrimine ilişkin ortak değerlendirmeyi bir araya getirir ve bu da kurumsal bakış açısını (sadece) değer önerisine odaklanmaktan müşteri değeri birlikte yaratmaya odaklanmaya ve geliştirmeye yardımcı olur.  Yeni teknolojiler ve yenilikler genellikle yeni kurulan şirketler aracılığıyla ticarileştirilir.

Dijitalleşme bağlamında ortaya çıkan yeni bir fenomen, geleneksel girişimciliği yeni dijital teknolojilerden yeni yollarla (örneğin sosyal, mobil, yapay zeka) yararlanmaya vurgu yapan sosyo-ekonomik ve teknolojik bir fenomen olarak görülebilecek dijital girişimciliktir. , analitik, bulut ve siber çözümler) dijital çağda geleneksel iş yaratma ve iş yapma biçimini geliştirmek içindir.

Dijital girişimciler ve dijital start-up’lar, iş operasyonlarını iyileştirmek, yeni DBM’ler icat etmek, iş zekasını keskinleştirmek ve müşterilerle ve paydaşlarla etkileşim kurmak için yeni dijital teknolojilerin (özellikle sosyal, mobil, analitik ve bulut çözümleri) yüksek yoğunlukta kullanılmasıyla karakterize edilir.

Dijital olgunluk seviyesi nasıl ölçülür
Dijital Olgunluk Seviyesi
İşletmelerde dijital dönüşüm örnekleri
Dijital olgunluk Nedir
Dijital işletme örnekleri
İşletmelerde dijitalleşme örnekleri
İsletmelerde Dijital Yönetim
Dijital yönetim nedir

Bazı yazarlar, dijital platformların karmaşık sensörler, siber-fiziksel sistemler ve robot altyapılarıyla birleştirileceği ve bağlanacağı Endüstri 4.0 ve Her Şeyin İnterneti ile bağlantılı yeni bir dijital girişim dalgası öngörüyor.

Hartmann’ın vurguladığı gibi, dijital start-up şirketleri, belirli bir süre içinde kurulmuş yerleşik firmaların eski sistemlerine bağlı değildir ve bu nedenle, yeni firmaların verilerinden yararlanmak için doğru altyapıyı yerinde bulmaları daha kolaydır.

Bu nedenle, mevcut bir iş tarafından kısıtlanmak yerine boş bir sayfadan başlamanın avantajından yararlanan yeni başlayanlar, çeşitli (muhtemelen) “daha ​​saf” BM’ler yaratır. Potansiyel ilk hareket eden avantajları, keşfedilmemiş BM’ler ve artan nüfus büyüklüğü ve ihtiyaçları, yeni kurulan şirketleri DBM’leri benimsemek için en uygun yer haline getiriyor.

(Dijital) İş Modeli Çerçeveleri

DBM’lerin neler içerdiğinin araştırılmasında, çeşitli yazarlar tarafından çok sayıda BM (yenilik) çerçevesi sunulmaktadır. Bu çerçevelerin çoğu, bu BM’leri meta modeller ve/veya aktivite sistemleri olarak ayrıntılı olarak tanımlar. Bununla birlikte, bu bölümün amacı, olası tüm BM çerçevelerini araştırmak veya bu tür bir çerçeveyi diğerine tercih etmek değil, daha ziyade DBM kavramının nasıl açıklandığına ve BM çerçevelerinin farklı boyutlarında nasıl araştırıldığına dair bazı çeşitliliği sunmaktır.

Bu nedenle, BM çerçevelerinin sundukları üç belirgin avantajı vardır: (1) diyaloğu teşvik eden bir “ortak dil”, (2) küçültülmüş temsiller ve fikirlerle deney yapma fırsatı ve (3) meşruiyeti artırın ve kaynakları etkinleştirin.

Bu bölüm, (D)BMI araçları ve çerçevelerinin eksiksiz bir literatür incelemesi değildir; bunun yerine, özellikle IoT ve ilgili dijital BMI için kullanılan bir dizi önemli BMI aracını tanımlayan UNIFY-IoT raporuna dayanmaktadır.

Literatürde bu analiz için uygun görülen üç geleneksel BM/BMI çerçevesi (Business Model Canvas, Business Model Navigator ve Value Design Model) ve üç yeni/son IoT/ dijital odaklı toplam altı BMI çerçevesi tanımlanmıştır. DBM/DBMI çerçeveleri (DNA Modeli, IoT Modeli için BM Tipi ve IoT İş Modeli Çerçevesi). İlk üç BM çerçevesi oldukça iyi bilindiğinden, kapsamlı bir açıklama gereksizdir. Bununla birlikte, son üç model nispeten yenidir ve bu nedenle daha ayrıntılı olarak açıklanacaktır.

DBM’leri haritalamak için çerçevelerle ilgili bu tartışmada akılda tutulması gereken önemli bir nokta, bu çerçevelerin/modellerin bazılarının dijitalleşmeden önce ve DBM’ler benimsenmeden ve iş literatüründe “ana akım” haline gelmeden önce icat edilmiş olmasıdır.

Bu nedenle, mevcut BM çerçevelerinin dijital bir bağlamda uygulanıp uygulanamayacağı ve bu çerçevelerin, iş geliştirmede ve DBM’leri ve DBMI’yi haritalamada bu yeni veri metasını barındırmak için gerekli boyutları entegre edip etmediği sorgulanabilir veya tartışılabilir.

İş Modeli

En ünlü ve yaygın olarak uygulanan BMI çerçevesi, Osterwalder ve Pigneur’un İş Modeli Tuvalidir. BM’lerin içeriğinin bu grafiksel açıklaması aracılığıyla, İş Modeli Kanvası, karşılaştırmalar ve geliştirme için bir genel bakış ve potansiyel sağlar. Bir endüstri standardıdır ve iş modeli inovasyonuna kolay bir yaklaşım olarak kutlanır.

Tuval, dikdörtgen bir tabaka halinde dağıtılmış dokuz yapı bloğundan oluşur ve bloklar ayrı ayrı ve doğrusal olarak incelenir. Osterwalder ve Pigneur, müşteri segmentinin BM’nin merkezi olduğunu ve bu nedenle işin belirli bir müşteri segmentinin ihtiyaçlarının anlaşılması etrafında inşa edilmesi gerektiğini savunuyor. Tuvalin sağ tarafının tamamının değerle ilgili olduğunu, sol tarafının ise verimlilikle ilgili olduğunu belirtiyorlar.

The post Dijital İş Modellerinin Zorlukları – Dijital İş Modelleri – Ödev Hazırlatma – Tez Yazdırma – Proje Yaptırma Fiyatları – Ödev Örnekleri – Ücretli Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).

BM’ler, işletmelerin işlerini nasıl yürüttüklerini anlamlandırmaya çalışırlar ve literatürde farklı soyutlama seviyeleri ile sunulurlar. Bununla birlikte, BM çalışmaları gerçekleştirmeyle ilgili önemli bir zorluk, “iş modeli kavramının ekonomide veya işletme çalışmalarında teorik temelden yoksun” olduğunu belirtenler tarafından ele alınan konuyla ilgilidir.

BM’ler ve iş modeli inovasyonu (BMI) hem akademisyenler hem de uygulayıcılar tarafından yoğun ilgi gördü ve giderek artan sayıda akademik ve uygulamacı odaklı çalışmanın konusu oldu. Çeşitli yazarlar, BM’yi bir işletmenin bir değişim ortakları ağı ile bir ilişki içinde “değer yaratma, iletme ve yakalama” aracı olarak açıklayan Afuah ve Tucci de dahil olmak üzere BM kavramını tanımlamaya çalışmaktadır.

Dodgson’a göre, “iş modeli” terimi ya yeni teknoloji veya fikirleri ticarileştirmek için ya da BM’nin kendisine bir yenilik kaynağı olarak kullanılmaktadır ve bu da rekabet avantajı sağlayabilir. BM inovasyonu üzerine kapsamlı çalışma akışı birçok önemli içgörü oluşturmuş olsa da, Zott’un vurguladığı gibi BM’lere ilişkin anlayışımız parçalanmış durumdadır.

Bu alandaki tüm yazarların hemfikir olduğu bir şey, BM’nin bir işletmenin nasıl iş yaptığının bir modeli olduğudur. Ancak, “iş yapmanın” anlamı, yani sürdürülebilir bir iş pozisyonu elde etmek için değer yaratma ve teslim etme konusunda fikir birliği varken, “model” kısmında daha az anlaşma vardır.

Magrette için BM, müşteriyi, müşteri değerini, modelin gelir tahsilatını ve bu değerin teslimini tanımlayan bir anlatıdır. Gassmann’ın bir başka soyutlama düzeyi, BM’yi, işletmenin faaliyet gösterdiği BM’ye uyum sağlamak için çeşitli şekillerde birleştirilebilen 55 farklı BM yapı taşının bir arketipi olarak tanımlar.

Geleneksel BM’ler bu nedenle firma merkezli bir temelde tasarlanmıştır. Firmaların rakiplerle ve endüstriler arasında işbirliği yapmak zorunda olduğu IoT ekosisteminin doğası gereği, ancak geleneksel BM’lerin neden yetersiz olduğunu görmek kolaydır. Ayrıca, teknolojiyle ilgili endüstrilerde hızla değişen pazar ortamları, şirketlerin başarılı olmak ve rekabetçi kalabilmek için pazar zorluklarına hızla uyum sağlamaları gerektiği anlamına gelir.

DBM kavramına ilişkin literatür gözden geçirildiğinde, bunun öncelikle uygulama belgeleri, teknik incelemeler ve/veya genellikle danışmanlık şirketleri tarafından başlatılan ve yürütülen yazılardan oluştuğu açıkça görülmektedir. Bununla birlikte, daha yakın tarihli BM araştırması, işletmelerin dijital dönüşümüne artan bir ilgi gösteriyor ve (Büyük) Veriyi BMI için bir itici güç olarak vurguluyor.

Bununla birlikte, DBM ve DBMI araştırma akışları erken aşamalarda kalmaktadır. Veit et al. (2014), iş stratejisi, süreçler ve bilgi teknolojisi (BT) arasındaki “eksik halka” olarak BM konseptini ele alıyor ve üç uygulama akışı öneriyor: (1) BT endüstrilerinde BM’ler (bir ürün yönelimi), (2) BT etkin BM’ler (bir süreç yönelimi) ve (3) BM’leri geliştirmek ve yönetmek için BT desteğidir (bir araç kiti yönelimi).

Devamında, El Sawy ve Pereira, zaman içinde BT’nin iş dünyasındaki rolünün, bir bağlantı görünümünden (bir iletişim kanalı olarak BT) bir daldırma görünümünden (bir işletim ortamı olarak BT) bir füzyon görünümüne (BT olarak BT) nasıl değiştiğini vurgulamaktadır. kumaş), modüler dijital platformların uyarlanabileceği ve farklı şekillerde birbirine bağlanabileceğidir.

Yazarlar, dijital iş ekosistemlerinin, değer yaratmak ve yakalamak için sınırları aşan yetenekleri yenilikçi yeni teklifler ve çözümlerle birleştirme olasılığını mümkün kıldığını öne sürüyorlar.

Dijital olgunluk seviyesi nasıl ölçülür
Dijital iş modelleri
Is modeli Örnekleri
Başarılı iş modelleri
Kanvas Is modeli Örnekleri
İs modeli türleri
İş modeli ve is planı farkı
Yeni iş modelleri

DBM’ler üç kategoriye ayrılabilir:

1) Maliyet değeri (fiyat şeffaflığı, tüketime dayalı fiyatlandırma, ters açık artırmalar, alıcı toplama, indirimler ve ödüller);
2) Deneyim değeri (müşteri seçimi, kişiselleştirme, otomasyon, daha düşük gecikme süresi ve herhangi bir zamanda herhangi bir cihaz);
3) Platform değeri (pazar yerleri, kitle kaynak kullanımı, eşler arası, paylaşım ekonomisi ve veriden para kazanma).

Böylece şirketler, mevcut işlerini geliştirmek, gerçek iş değeri yaratmak ve tamamen yeni BM’ler geliştirmek için (Büyük) Verileri toplar, depolar ve analiz eder. DBM araştırma akışına daha önce yapılan katkılardan Davenport, veri ve analitik kullanımından rekabet avantajı elde eden şirketlere ilişkin başlıca anekdot niteliğindeki birkaç örneği sunanlar arasındadır.

Bu, McAfee ve Brynjolfsson (2012) tarafından veriye dayalı karar vermeye daha fazla güvenen şirketlerin üretkenlik ve karlılık açısından daha iyi performans gösterdiğini öne süren ampirik analizde daha da desteklenmektedir. DBM literatürünün bir başka akışı, yeni hizmet türleri olarak hizmet olarak veri ve hizmet olarak analitik üzerinde odaklanır ve/veya DBM ortaklıklarını vurgular.

Otto ve Aier, bir vaka çalışması yaklaşımı kullanarak iş ortağı veri alanında farklı BM’ler önermektedir. Başka bir akış, analitik ekosistemine odaklanır ve örneğin Chen, yapısal bir perspektiften verilere dayanan iki yeni BM türünü tanımlar. Ancak, mevcut DBM/DBMI araştırmalarının çoğu teknik veya organizasyonel yönlere odaklanmaktadır.

Rong, IoT tabanlı iş sisteminin, yani Bağlam, İşbirliği, Yapıcı unsurlar, Yapılandırma, Yetenek ve Değişim anlayışını sistemleştirmek için entegre bir 6C çerçevesi geliştirir. Bağlam, ekosistem gelişimi için çevresel ayardır. İşbirliği, ortakların stratejik hedeflere ulaşmak için etkileşimde bulunduğu mekanizmaları içerir.

Yapıcı unsurlar, ekosistemin temel yapısını ve destekleyici altyapısını oluşturmaktadır. Yapılandırma, ortaklar arasındaki dış ilişkileri tanımlar. Kapasite, tasarım, üretim, bağlı lojistik ve bilgi yönetiminin işlevsel görünümünden bir tedarik ağının anahtar başarı özelliklerini ifade eder.

Ve son olarak, her iş ekosistemi Değişimin zorluğuyla karşı karşıyadır. Rong, vaka çalışmaları aracılığıyla, odak firmanın ürün platformuna değer katmak için daha fazla paydaşa ihtiyaç duyduğu erken bir aşamada ekosistemin çok açık olduğunu ortaya koyuyor.

Bucherer, düğümler arasındaki bilgiler ve tüm paydaşlar için kazan-kazan bilgi alışverişi de dahil olmak üzere, IoT BM’leri tasarlarken bazı önemli sorunları açıklıyor.

Ayrıca IoT’nin çağdaş üç sorununu tanımlanır: (1) yaygın olarak kabul edilen veya ortaya çıkan standartlar olmadan çok sayıda farklı türde bağlı nesne ve cihaza atıfta bulunan nesnelerin çeşitliliği, (2) günümüzün en önemli özelliklerine atıfta bulunarak yeniliğin olgunlaşmamışlığı. Henüz ürün ve hizmetlere dönüşmemiş IoT yenilikleri ve (3) tanımlanmış temel yapıların ve yönetişimin, paydaş rollerinin ve değer yaratan mantıkların eksikliğine atıfta bulunan yapılandırılmamış ekosistemlerdir.

Bu zorluklara rağmen, sunulacağı gibi birkaç IoT BM çerçevesi mevcuttur. Bununla birlikte, IoT’de hala uygun şekilde ele alınması gereken bazı büyük boşluklar var.

The post Dijital İş Modellerini Anlamak – Dijital İş Modelleri – Ödev Hazırlatma – Tez Yazdırma – Proje Yaptırma Fiyatları – Ödev Örnekleri – Ücretli Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).