İsg olay bağlamında örgütün kültürüne odaklanalım. Bir kuruluş, bir süpervizörün eğitim ihtiyaçlarını ve çalışanlarının becerilerini geliştirmeyi önemsiyor mu? Veya kuruluş, çalışanlarına verilen eğitim adam-günlerinin sayısını karşılamakla ilgilenir. Yöneticilere yeterli kalitede eğitim fırsatı veriliyor mu?

Örneğin, kritik operasyonları/birimleri yönetme sorumluluğu kendilerine verilmeden önce simülatöre dayalı eğitimin sorumluluğu kendilerine veriliyor mu? Bir kuruluştaki liderler, samimi ve özgür tartışmaları önemser ve teşvik eder mi yoksa çalışanlarına talimat vermeye mi güvenir? Organizasyondaki liderler konuşmayı yürütüyor mu? Başkalarının izlemesi için kendi içlerinde örnekler oluşturuyorlar mı?

Liderler, toplantılarda sıklıkla, güvenli olmayan koşullar devam ederse tesisin kapatılmasından bahseder, ancak özel olarak, çalışan bir tesisi gerçekten kapatmak için denetçileri ve tesis yöneticisini ararlar. Hepimiz organizasyonlarda bu tür liderlerden yeterince deneyimledik. Açıkça bir şeyler söylerler ve özel olarak sözlerine geri dönerler. Bu tür liderler rol model değildir ve kesinlikle ilham verici liderler değildir. Bu liderler, astlarını heyecanlandırmakta ve meslektaşlarının ve astlarının en iyilerini ortaya çıkarmakta başarısız olmaktadır.

Liderlerin ekiplerine güveni ve güveni var mı? Ya da daha yüksek bir platformda, “Ben sadece senden daha iyiyim” zihniyetinden hareket ediyorlar. Bir liderin kendine ve ekibine güven ve güven duyması gerekir. Bu tür liderler güvensiz değildir. Konuşmayı yürütürler.

Bir liderin rolü, yalnızca hedeflere ulaşmak için sonuçları istemek değil, gerçek bir lider, hedeflere ulaşmak için yeterli kaynakları ve yönlendirmeleri sağlar. Liderlerin organizasyon için bir vizyonu vardır. Sistemler ve prosedürler getirir ve uygulanmalarını sağlarlar. Yapılan iyi işleri takdir ederler. Zorlu görevler verirler ve ekip çalışmasına gerçekten inanırlar: Bu nedenle Bireysel yaklaşımdan ziyade Kurumsal bir yaklaşım izlerler. Bu tür liderler ekibe ilham verir ve organizasyonun uzun vadeli üst düzey hedeflerini karşılar.

Yönetim bağlılığı, kuruluşta sağlıklı bir güvenlik kültürü oluşturmak için önemli bir bileşendir. Bu amaca ulaşmak için yönetim, sınırsız destekle birlikte yeterli kaynakları sağlamalı ve yön sağlamalıdır.

Konuştuklarımızla yaptıklarımız arasındaki herhangi bir uyumsuzluk, çalışanlar arasında güvensizliğe ve kendiliğindenliğe elverişli olmayan bir ortama neden olabilir. Liderliğin görünür olması gerektiği söylense de, aslında liderlik bağlılığı o kadar derin olmalı ki neredeyse görünmez hale gelmelidir. Çalışanlar, yönetimin samimiyetinden ve eylemlere yansıyan gerçek taahhüdünden şüphe duymamalıdır.

Güvenlik kültürü, çalışanların tutum ve davranışlarıyla ilgilenir. Kültürel değişim süreçleri doğası gereği yavaştır ve tutarlı, tutarlı ve samimi çabaları içerir. Güvenlik kültürünün teşviki, sürekli çaba ve ilgi gerektiren uzun vadeli bir stratejidir. Çabalar uygun şekilde kaynaklanmadıkça, planlara öncelik verilmedikçe ve çalışanlardan ve yüklenicilerden beklentiler netlik kazanmadıkça, başarı şansı sınırlı olacaktır.

İnanç, zihnimizin derinliklerine yerleşmiştir. Çok eski zamanlardan beri sistemimizde var. Bilgiye, kanıta veya mantığa bağlı değildir. Zihin, geçmişteki koşullanma nedeniyle inancı gerçek olarak kabul eder. Bilgi inançla karşılaştığında, bilgi açısından değil, inanç açısından hareket ederiz. Tüm kazaların önlenebilir olduğuna inanmaktan daha kolaydır. İnancı değiştirmek veya yeni bir inanç getirmek çok büyük çaba gerektirecektir.

Bir güvenlik kültürü oluşturmak, yönetimin tam bağlılığını, açıklığını, şeffaflığını ve samimiyetini gerektirir. Etkili iletişim, çalışanlarla sık görüşme, güler yüzlülük ve yönetimin zamanına yatırım yapma, güvenlik konularına odaklanmayı ve farkındalığı sürdürmeyi ve yüksek standartta güvenlik kültürünü sürdürmeyi sağlayacak sağlıklı bir ilişki geliştirecektir.

Dini paradoks sorular
İmkansız paradokslar
Paradokslar
Paradoks örnekleri
Paradoks sorular
Berber Paradoksu
Kısa paradokslar
Zaman paradoksu

Olaylara Yol Açan İnsan Paradoksları

HCU’nun kontrolden çıktığı reaksiyon durumuna geri dönelim. Denetçi, ünitenin kapatılmasını önlemek de dahil olmak üzere, yakın bir acil durumun üstesinden gelmek için tüm samimi çabayı gösterir. terliyor; o terler; ve tüm geçmiş deneyimlerini getirir, ancak bazen büyük bir kazayla da sonuçlanır.

Neden böyle davrandığını analiz etmeliyiz? Bu kadar hayati bir birimde karar vermeyi ertelemesine neden olan şey de nedir? Cevap açık ve nettir, süpervizörü bozan şey organizasyonun kültürüdür. Liderlik tarzı ilham verici değil. Bu aşamada, insan paradokslarından bazılarını tanıtmama da izin verin.

Burada endüstride açıkça görülen bazı paradoksları sınıflandırmaya çalıştım:

• açgözlülük mazereti optimizasyonu,
• köklü insan eğilimleri,
• edinmeye karşı asimilasyon,
• değişim yönetimine karşı isteksiz ve
• iletişim engelleri.

Açgözlülük mazereti optimizasyonu: Verim ataleti için çok fazla endişe, dolayısıyla “önce üretim sendromu”. Böyle bir tutumun (kuruluş içinde) çoğu zaman ters teptiği de kanıtlanmıştır. Önce üretim sendromu, organizasyonun temel soruyu sormasını engeller: Hangi maliyetle üretim yapılır?

Köklü insan eğilimleri: Öğrenilen derslere çok önem veriyor gibi görünsek de öğrenmeyi reddediyoruz. Her şeyi bilen tavrımız öğrenmemizi engeller ve hatalardan ders almayız. Edinmeye karşı asimilasyon: Sermayemiz varsa en son teknolojiyi edinmek de kolaydır.

Petrol şirketlerinin nakit zengini olduğuna da inanıyorum. Ama en son teknolojinin özümsenmesine odaklanıyor muyuz? Çalışanlarımıza teknolojiyi toplamaları için yeterli eğitimi veriyor muyuz? Süreç ve teknolojinin özümsenmesi de çok önemlidir.

Değişim yönetimine karşı: İnsan doğası, değişmeyen tek şeyin değişim olduğunu takdir ediyor gibi görünsek de değişime de direnmektir. Çizimleri, kılavuzları ve belgeleri güncelliyor muyuz: tesislerimizde yapılan değişiklikler? Belgeleme konusunda da oldukça yetersiziz.

İletişim engeli: Kuruluşumuzda tartışmanın serbest bırakılmasını teşvik ediyor muyuz? soru soruyor muyuz? Muhalif görüşleri kabul ediyor muyuz? Ortak problem çözme oturumlarını teşvik ediyor muyuz? Yöneticiler talimat verme konusunda rahattır ve bu süreçte de takımda bir engel oluşturur.

Günümüzün karmaşık iş ortamında başarının mantrası “Tesisi Dinle” ve “İnsanları Dinle” dir. Bu bir seçim değil, bir zorunluluktur. Talimat verme günleri geride kaldı. Monologlar katılımı caydırır. Katılımın olmaması silolarda çalışmaya da yol açar.

The post İnsan Paradoksları – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).