1954 yılında Paul Converse, akademisyenlerin ve uygulayıcıların pazarlamanın dağıtım tarafını incelemesi gerektiğine dikkat çekti. Daha sonra Peter F. Drucker, fiziksel dağılımın “Kara Kıta”ya benzediğini, yani neredeyse keşfedilmemiş ve dolayısıyla bilinmeyen bir alan olduğunu belirtti.

Tüketicinin mallara harcadığı her doların 50 sentinin mallar yapıldıktan sonra gerçekleşen faaliyetlere, yani fiziksel dağıtıma gittiğini söyledi.

Fiziksel dağıtım, malların ve insanların bir yerden diğerine hareketi yoluyla zaman, yer ve fayda oluşturan bir faaliyetler kümesidir.

Zamanla fiziksel dağıtım, toplam malzeme yönetimini ve bir kanal içindeki bilgi akışını içerecek şekilde genişletildi ve şimdi lojistik olarak adlandırılıyor.

Bu alanlardaki gibi bilim adamlarının katkıları, lojistiğin ilgi odağı haline gelmesine yardımcı oldu. Bugünlerde lojistik, müşteri hizmetleri programlarının verimliliğini artırmak, toplam maliyetleri azaltmak ve kardan yararlanmak için bir araç olarak algılanıyor.

Örneğin, Michael Dell, Direct from Dell adlı kitabında, “1993’te 2,9 milyar dolarlık satışımız ve 220 milyon dolarlık envanterimiz vardı. Dört yıl sonra, 12,3 milyar dolarlık satış gerçekleştirdik ve 233 milyon dolarlık envanterimiz vardı. Artık [eldeki] sekiz günden daha az bir envanterimiz kaldı ve bunu günler yerine saatler içinde ölçmeye başlıyoruz.

Benzer şekilde lojistik, malzeme taşıma işlevlerinin yeniden düzenlenmesi, ekipman seçimi ve değiştirme politikalarının belirlenmesi, sipariş toplama prosedürleri ve stok depolama alımı vb. ile ilgilenir.

Günümüzün dijital dünyası, ürünün herhangi bir fiziksel formunun olmadığı ve doğrudan Web’den alıcının bilgisayarına elektronik olarak teslim edilebildiği yeni bir boyutun eklendiğini gördü. İnternet ve çeşitli teknolojilerin kullanımı da işletmeler ve tüketiciler arasındaki iletişim boşluğunu azaltmıştır.

Bu maliyet azaltma faydalarını birleştirmek için lojistik terimi, tedarik zinciri yönetimini kapsayacak şekilde daha da genişletildi. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddeden son kullanıcıya kadar üretim ve tedarik sürecinin her bir unsurunu birbirine bağlayan, çeşitli organizasyonel sınırları kapsayan ve değer zinciri içindeki tüm organizasyonları birleşik bir sanal işletme olarak ele alan zincir olarak tanımlanmıştır.

Bu nedenle, bir ürünün pazara çıkış süresini, fiyatını, kalitesini, bilgi alışverişini ve teslimatını etkileyen herhangi biri veya herhangi bir şey, diğer faaliyetlerin yanı sıra tedarik zincirinin bir parçasıdır.

Tedarik zinciri yönetimi, doğru ürünü, doğru zamanda ve doğru yerde, doğru miktarda ve doğru koşulda, doğru maliyetle, doğru müşteri için hedef 7R’ler açısından bütünleştirmeyi amaçlar. İyi planlanmış bir SCM sistemi, bir organizasyonun başarıya ulaşmasına yardımcı olur.

1. Daha düşük maliyetler
2. Rekabet avantajı
3. Teslimatın güvenilirliği
4. Sipariş karşılama doğruluğu
5. İkmalde esneklik
6. Belgelerin doğruluğu
7. Tedarik sürekliliği
8. Şirket satışlarının kalitesi, teknik ve servis temsili.

Bununla birlikte, deneyimlerinden öğrenen müşteriler, ürünün biçimsel değişkenlerine hitap edecek ve aynı zamanda bir dereceye kadar özelleştirmeye sahip olacak bir teklif beklemektedir.

Tedarik zinciri Nedir
Tedarik zinciri Yönetimi PDF
Tedarik zinciri Örnekleri
E tedarik zinciri yönetimi nedir
Tedarik zinciri yönetimi bölümü
Tedarik zinciri Yönetimi – ppt
Tedarik yönetimi
Tedarik zinciri yönetiminin işletmelere sağladığı Yararlar

Bu, müşteri beklentisini aşma görevini çok zorlaştırdı. Günümüzde, bir müşteriyi memnun etmek için bir şirketin her zaman “dikkatli” olması gerekir. Şirketlerin CRM ve SCM’nin senkronizasyon içinde çalışmasını sağlamaları, yani onlara eklenen bir özelleştirme derecesi ile hem resmi hem de artırılmış ürün maliyetini etkin bir şekilde hedeflemeleri gerekir.

İşte şirketlerin müşteri memnuniyetini ve müşteriyi elde tutmalarını artırmalarını sağlayan süreçlerini entegre etmek için mevcut araçları ve teknolojileri kullanmalarındaki zorluk burada yatmaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi ve CRM: Bir Etkileşim İlişkisi

Günümüzün yamyam pazarının sert bir gerçeği, rekabette yalnızca en uygun olanın hayatta kalabileceğidir, yani beklenen ve gerçek hizmet arasında minimum varyans elde edebilen bir şirket var olacaktır. Ancak, gerçek hizmetin gelişmesi için beklenen hizmeti aşması gerekir.

Bu yaklaşım için CRM ve SCM’ye bütünleştirici bir yaklaşım benimsememiz gerekiyor. Bu noktayı göstermek için Damper kravat örneğimize dönelim. 1990’ların sonlarında denizaşırı rakiplerin Amerika Birleşik Devletleri’ne girmesiyle rekabet kızışmaya başladı.

Rakipler, alternatif paketleme yöntemleriyle Tipper Tie müşterilerini cezbetmeye başladı. Yöneticiler, müşterilerine daha erken ve daha sık yanıt vermek için bir strateji geliştirerek pazar paylarını korumaya çalıştılar.

Satış ekibine, teknisyenlerine ve müşteri çağrı merkezine güncel müşteri verilerine kolay erişim sağlama ihtiyacının farkına varan şirket, bir bağlantı sistemi başlattı. Bu bağlantı sistemi aracılığıyla, sahadaki satış temsilcileri ve çağrı merkezi, aynı sürekli güncellenen müşteri verileri görünümüne entegre edildi.

Bu, Tipper Tie’ın satış temsilcilerinin müşteri şikayetlerini dinlemek için harcadıkları zamanı azaltarak onlara satış için daha fazla zaman ayırmasına yardımcı oldu. Temsilciler, müşterinin kaydettiği teknik servis sorunlarını, makine onarımlarını, parça satış geçmişlerini ve çağrı merkezlerinin şirketin merkezi sistemine girdiği tüm sıkıntıları okuyarak satış görüşmelerinden önce ödevlerini yapabildiler.

Bu artan zaman ve iletişim verimliliği, satış yaratma maliyetinin düşmesine ve en iyi müşterilerinden satış gelirlerinin artmasına neden olur.

Tipper Tie ayrıca Siebel Systems’ın bağımsız çağrı merkezi ve satış gücü CRM modüllerini de uyguladı. Sistem kurulduğundan beri Tipper Tie, her satış temsilcisinin daha önce rapor oluşturmaya veya çevresel sorunlarla ilgilenmeye harcadıkları yüz zamanlı satışta yılda yaklaşık 18 gün daha geçirdiğini tahmin ediyor.

Şirket ayrıca satış temsilcisi sayısını artırmadan satış alanını artırabildi ve yerinde otomatik sistemle satış destek BT ​​işlerini azalttı.

Bu nedenle, bir etkileşim yaklaşımı olan SCM ve CRM, yalnızca müşteri hizmetlerini iyileştirmeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda maliyette azalmaya da yol açar. Ancak bu yaklaşım, sadece çeşitli organizasyonel yapı unsurları arasında değil, aynı zamanda müşteri ve şirket ilişkilerinde de artan koordinasyon ve esneklik gerektirecektir.

Bu, doğru bilginin doğru kişiye ulaşması için verimli bir iletişim gerektirecektir. Bu bilgi veritabanı, bir şirketin müşteri satın alma mantıklarını daha iyi anlamasını sağlar. Tüm bunlar, şirketlerin, operasyonlarından elde edilen değeri artırmak için teknolojiyi bir araç olarak kullanma stratejilerinde, daha önceki kullanımına kıyasla, yalnızca operasyonlarının değerini daha da artırmak için önemli bir değişimi içeriyor.

“Müşteri satın alma mantığını” şekillendirmek için birden fazla değişken birlikte çalışır ve bir tüketici, bir şirketin gerçek performansını değerlendirmek için standartları referans noktaları olarak kullanır. Anlayıştaki herhangi bir olası darboğaz, müşteri memnuniyetini ve memnuniyet seviyesini etkileyecek farklılıklara yol açabilir. Gattorna ve Walters (1996), varyansa yol açabilecek farklı darboğaz türlerini tanımlamaktadır.

Bunlar:

• Yönetim algısı ile müşteri beklentileri arasındaki boşluk ürün kalitesini etkileyecektir.
• Yönetim algısı ile organizasyon sistemi arasındaki boşluk, ürün teslimatını etkileyecektir.
• Organizasyon sistemi ile kanal üyeleri arasındaki boşluk, gerçek performansı belirleyecektir.
• Kanal üyelerinin fiili taahhüdü ile şirket tarafından verilen sözler arasındaki boşluk, verilen ve verilen sözler arasındaki boşluğu ve dolayısıyla şirketin iyi niyetini belirleyecektir.

The post Tedarik Zinciri Yönetimi  – Ekonomi Ödevleri – Ekonomi Ödev Hazırlatma – Ekonomi Alanında Tez Yazdırma – Ekonomi Ödev Yaptırma Fiyatları – Ekonomi Ödev Örnekleri – Ücretli Ekonomi Ödevi Yaptırma first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).