Batı’da uzun yıllar çalışmış bir Budist yazar olan Sogyal Rinpoche şöyle demiştir: “Gerçekten sahip olduğumuz tek şey şimdidir, şimdidir.” Aslında değişim her şeyde sabit ve süreklidir; biz dahil hiçbir şey bir an önce olduğu gibi değil. Bu yadsınamaz gerçeğin kabulü, herkesin yaşamın tüm yönleriyle yeterince başa çıkabilmesi için temel bir gerekliliktir.

Bunu söyledikten sonra, psikolojik olarak değişimle – bireysel ve gruplar halinde – çeşitli mekanizmalarla başa çıkıyoruz. Nasıl ki akan bir nehirde bir adada bir ev inşa edip, istinat duvarlarıyla temellerin korunmasını sağlıyorsa, insanlar da kendilerine istikrar adaları inşa etmeye çalışırlar:

• organizasyon – kendilerini rahat hissettikleri bir role sahip etkili bir departman veya çalışma birimi
• duygusal – bir aile veya ‘önemli diğer’
• manevi – sabit olarak Mesih, Allah, Yahve, Krishna, Buda veya başka bir inanç sistemi
• finansal – ev sahipliği.

Bunu yaptıktan sonra, birçok insan değişimi bir tehdit olarak algılamaya meyillidir. (Çin’deki “tehdit-fırsat” fikrine daha sonra değineceğiz.) Yine de, insanların “istikrar adası”na daha yakından bakarlarsa, aslında o değişir veya değişime tepki verir, örneğin:

• duygusal ada – çocuklar büyür ve gider
• mali ada – hükümet emeklilik tasarrufu için teşvikleri değiştirir
• ev – artık İnternet aracılığıyla dış dünyayla daha sık bağlantı kurabilir.

Şimdi organizasyon ortamına ve özellikle bu ortamda İSG’ye daha yakından bakalım.

Organizasyonların yönetimi, yaklaşımdaki bir dizi değişiklikten geçmeye devam ediyor. Bir kuruluşun hayatta kalabilmesi için bunu yapması önemlidir, çünkü faaliyet gösterdiği dış çevre değişmektedir. Bununla birlikte, hem hükümette hem de özel sektörde, moda veya siyasi kazanç için ve çoğu zaman bir hız veya tekrarlama ve işlevsiz olan altyapı değişikliği eksikliği ile bazı değişiklikler yapılır. Ancak, ‘kısa vadecilik’ten sakının.

Rekabet değişebilir. Örneğin:

• yakınlarda benzer mal veya hizmetler sağlayan yeni bir işletme kurulur
• hükümet, o iş alanına girmeden önce lisansla girilen bir iş sektörünü rekabete açar
• yeni bir anlaşma, yabancı firmalara daha fazla faaliyet özgürlüğü tanıyor
• kendilerini rekabet içinde görmeyebilecek kuruluşlar bile, örn. bir devlet hapishane servisi, gerçek veya hayali hükümet endişelerinin ölüme yol açtığını görebilir.
hükümet rekabetçi özel seçenekleri değerlendiriyor
• İnternet, müşterilerin denizaşırı tedarikçilere erişmesine olanak tanır
• kuruluşun iş değişiklikleri yapması için mevcut ekipman, örn. bilgi teknolojisi ve bilgisayarlı kontrol cihazlarının kapsamlı tanıtımı. Görevi insan sınırlamalarına uyacak şekilde değiştirmeye yönelik ergonomik yaklaşımın aksine, birçok kuruluş insanı elektronik çip lehine basitçe ortadan kaldırır, örn. bankalar, banknot tutan bir kişiyi, ‘çipteki bir işareti’ değiştiren bir ATM ile değiştirir.

Yüksekte çalışma Yönetmeliği 2020
Emniyet kemerleri hangi periyotlarda kontrol edilmelidir
Yüksekte çalışma Yönetmeliği 2019
İs sağlığı ve güvenliği kurallarına aykırı davranan işverenler için
Yüksekte çalışma Nedir
Yüksekte çalışma Ekipmanları ne zaman kontrol edilmelidir
Yüksekte Çalışma Ekipmanları
Yüksekte çalışma TALİMATI

Bunun sonucunda organizasyon yapısı değişir. Orta yönetimin çoğu, orta yönetimin aldığı birçok kararı alabilen BT ekipmanının tanıtılmasıyla ortadan kaldırıldı.

Yazma havuzları herkes kendi terminalinde kayboluyor, ancak Birleşik Krallık anketleri bilgisayarlardaki erkek yöneticilerin eğitimli erkek ve kadın bilgisayar görev uzmanlarına kıyasla oldukça verimsiz olduğunu gösteriyor. Bazı durumlarda bilgisayarlar, operatörleri için zihinsel uyarıcı ve meydan okuma eksikliği anlamına gelir.

İkinci bir düşünce, özellikle Batı endüstrisinin bazı bölümlerinde ABD’de “pas kuşağı” endüstrisi olarak adlandırılan imalatın yerini “post-endüstriyel” faaliyet (hizmetler) almış olmasıdır. Küreselleşme, dünyanın gelişmekte olan bölgelerinde üretim rekabetine yol açtı ve (iyi bir fikir olsa da) İSG’yi içeren paslı kayışlı çalışma koşulları rekabetsiz hale geldi. Bir ayakkabı şirketi, açık denizde üretilen ayakkabıları 3 ABD dolarına 70 ABD dolarına sattı ve açık deniz tesislerinde İSG koşulları da dahil olmak üzere kötü işçilikle suçlandı.

Sabit yetki ve sorumluluk hatlarına sahip bürokratik yapıların ve hiyerarşi yoluyla dış dünyaya ve geriye doğru uzun iletişim hatlarının çoğu zaman değişime cevap veremediği görülmüştür. Daha az uygulanan kontrollere sahip gevşek düzenlemeler getirildi.

Peter Senge, The Fifth Discipline’da bilgi temelli organizasyon üzerine yazmıştır ve becerilerin tek başına sınırlılıkları olduğunu vurgulamıştır. Bilgi, insanların becerilerini değiştirmesine ve böylece sürekli değişimi etkili bir şekilde karşılamak için büyümesine izin verir. (Birkaç yıl önce Venezuela’da bir hükümet bakanı olan Alberto Machada, “öğrenmeyi öğrenme” konulu ulusal bir program yürüttü.) Yukarıdakilere bakıldığında, şimdi değişimin önündeki bazı temel engellerin taslağını çıkarmak mümkündür.

Bunlar şunları içerebilir:

• olumsuz kıyaslama yaklaşımı, örn. ‘Handex firması bunu denedi ve olmadı’
• sade, basit insan ataleti – ‘Her şey yolunda, el arabasını neden üzdü?’
• organizasyon için değişimin öneminin bireyler tarafından anlaşılmaması
• kuruluştaki işlerinin (veya en azından güçlerinin) tehdit altında olduğunu gören insanlar
• bir çalışma grubundan taşınması veya yeni bir çalışma grubu oluşturması gerekecek ve bunu istemeyen kişiler
• değişen talepler ve sorumluluklarla başa çıkmakta yetersiz hisseden insanlar, örn. çok becerili
• çeşitli fikirlere dayalı olumsuz tutumlar, örn. ‘İşe yaramayacak.’
• Değişimi başarmak için, bazı yöneticilerin kendi liderlik tarzlarıyla uyumsuz veya rahatsız edici buldukları, kapsamlı istişare ve yetki devrini gerektirebilecek bir ekip yaklaşımına duyulan ihtiyaç
• değişim ihtiyacının ve planlı mekanizmaların etkili iletişiminin olmaması
• değişime yeterince hizmet edecek mali ve insan kaynakları eksikliği
• bir organizasyonun tepesindeki ve altındaki sosyal kültürler arasındaki keskin ayrımlar
• Çalışanların ‘Tamam, yani değişiklik olacağını kabul ediyorum ama şimdilik nasıl olacağını bekleyip göreceğim, çünkü bunların hepsini daha önce gördüm’ şeklinde ifade edilen sinik bir tutum.

Bunlar değişim için ikincil engellere yol açar, örneğin:

• Değişime ve aşırı durumlarda sabotajlara karşı bireysel ve kurumsal direnç (bariz bir İSG riski)
• değişiklikler için finansman sağlamayı reddeden finansal kuruluşlar
• yeni büyüme alanlarında, kıt dış uzmanlığa erişmek veya bu uzmanlığa ödeme yapmak zordur (bu, açık deniz petrol ve gaz endüstrisinde gerçekleşmektedir ve güvenliği etkileyebilir)
• çalışma düzenindeki ve ücretlendirmedeki değişikliklerin önündeki yapısal engeller, örn. endüstriyel ödüller ve sendika kısıtlamaları (bazı sendika gereksinimleri gereklidir; bunlar
üyelerinin refahını sağlamaya yöneliktir)
• taşeronlaşmanın olağan hale geldiği bir dünyada, işçi tazminatı gibi yasal yapılar (bunlar inşaat gibi belirli sektörlerdeki sözleşme durumuna dayanmaktadır ve sözleşmeli hizmet sunumunun yeni alanlarına pek uygun değildir) )
• tutumları değiştirmenin önündeki psikolojik engeller.

The post Potansiyel Engeller – İş Sağlığı ve Güvenliği – İş Sağlığı ve Güvenliği Ödevleri – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma – İSG – İş Sağlığı ve Güvenliği Tez Yaptırma Ücretleri first appeared on Online (Parayla Ödev Yaptırma).